The new value of Decisions: The Risk of Defending the Wrong Business

The Disney–OpenAI case serves as a perfect lens to examine a classic strategic error: making a coherent, well-constructed decision that is rooted in an outdated market reading.

Welcome all and hope you had a great Easter time. Time for a new strategic view. English and italian version. Enjoy.

Reuters reported that the deal between Disney and OpenAI—valued at $1 billion—was never finalized and effectively fizzled out when OpenAI shuttered Sora to reallocate resources toward coding, enterprise, and AGI. The point, however, isn’t just that the deal collapsed; it’s the kind of decision it represented.

It was a downstream decision, focused on the consumer experience within third-party products. It was not an upstream decision, where AI becomes the infrastructure to increase the quantity, variety, speed, and, above all, the relevance of official IP uses across the entire value chain.

This is where the case stops being Disney-centric and becomes industrial. For a group like Disney, the distinction is far from theoretical. In fiscal 2025, Disney reported $94.4 billion in total revenue. Within the “Experiences” segment, “merchandise licensing and retail” accounted for $4.387 billion. Disney itself describes its consumer products business as the engine of a $62 billion global retail ecosystem.

This isn’t just about Disney. According to License Global, the Top 10 global licensors generated $208 billion in licensed retail sales in 2024, with the 2025 report exceeding $300 billion overall. The entertainment/media category alone accounts for $147.3 billion. Disney leads the pack, followed by giants like Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery, and Pokémon.

The real question isn’t “how does Disney defend itself?”. It is: how do you defend and grow a business that thrives on the ability to control, distribute, and monetize worlds, characters, brands, and narratives on a global scale?.

Beyond the “Binary” Model

For years, this machine operated on a stable logic: a few master assets, strict guidelines, manual approvals, and downstream control. The cost of producing and adapting materials was high, and the supply chain was orderly. Those who effectively reinterpreted the IP were almost always already “inside” the system: licensees, retailers, broadcasters, or agencies.

That model isn’t dead, but it’s no longer enough. The creator economy has lowered production costs, multiplied formats, and blurred the lines between promotional use, commercial use, fandom, and derivative exploitation. YouTube’s Content ID illustrates this shift: a rights holder can block a video, track its views, or monetize it—sometimes sharing revenue with the uploader. The market has long ceased to be binary; it’s no longer just “prohibit” or “endure”. There is a middle ground where usage is governed economically.

This is where many owners misread the problem. The gut reaction is defensive: more enforcement, more rigidity, more downstream control to keep the asset inside the “fence”. While understandable, this response is incomplete. The goal isn’t to control everything—it is to exponentially increase what you can control, approve, and monetize. It’s about shifting control from prohibition to designed usage.

Industrializing Adaptability

The comparison with Unilever is useful because it offers a model, not just a metaphor. Unilever stated that by using digital twins and AI, they produce product imagery twice as fast at half the cost, with total brand consistency. NVIDIA’s case studies describe faster workflows, reduced content duplication, and more fluid collaboration between teams and partners.

The point isn’t to equate a shampoo bottle to a character. It is to recognize that AI can transform an asset into a system of controlled variation.

For large IP owners, the scale changes. If you currently use official creators, commercial partners, licensees, and local teams to promote films, gaming, or parks, the question isn’t whether you should “open up” your IP. The question is: why are you still serving this entire chain with a limited number of static assets, when AI allows you to build a much broader matrix of official uses?.

We aren’t talking about a tool for creators; we are talking about an infrastructure. An “AI Factory” for an IP owner could mean:

• Digital twins of characters, environments, and props.

• Retailer-specific variants, geographical localizations, and seasonal assets.

• Creator-ready templates and motion kits with embedded approval workflows.

This isn’t just a bigger archive; it’s a vast combinatorial capacity operating within clear rules.

The Decisive Shift: Intelligent Variation

The value doesn’t just lie in serving the middle-men better. It lies in making the IP more relevant to the end consumer. AI makes intelligent variation economically sustainable, allowing the IP to adapt to precise segments without diluting its identity.

McKinsey indicates that successful personalization can drive a revenue lift of 5%-15%. By using AI to build versions tailored for specific age groups, local markets, or cultural clusters, the IP’s value grows. It becomes closer to people in the moments they buy, share, visit, or watch. The multiplier isn’t the number of assets; it’s the share of business those assets can finally serve more effectively.

This is the “AI advantage”: large-scale controlled variation. We aren’t talking about creating a small side-business, but about improving the yield of the core business: licensing, merchandising, trade, and co-marketing.

• A retailer receives adapted materials in hours rather than weeks.

• A licensee gets pre-approved variants without starting from scratch.

• A local team adapts a campaign without a long, costly process.

At that point, you aren’t just defending IP—you are industrializing its adaptability.

Strategy Is About Role, Not Just Tech

Some observers argued Disney should have stayed closer to the “cloud” layer—the infrastructure—to avoid depending on a single app like Sora. This makes sense for technological resilience, but it’s still confined to digital content generation. The more interesting move for an IP owner is using AI to increase the yield of the entire exploitation chain, including the physical one.

The moral is less about tech and more about strategy. Sometimes the answer isn’t to chase a new center of power outside your perimeter. It’s about looking at your own backyard, seeing who is already playing with your assets, and enabling them to play better, more often, and more profitably.

In the IP business, this means building a system that makes the official use of IP easier, richer, and more convenient across the entire chain. Naturally, not everything should be “opened”. There are:

1. High-commercial value assets, where ROI is clear.

2. High-relational value assets, perfect for creators and retail.

3. High-dilution risk assets, where legal protection remains essential.

The point is to stop thinking that control must always equal “blocking”. The real game for IP owners is this: you cannot control everything, but you can drastically increase the volume of what the market prefers to use within an official, superior, and monetizable system.

A limited strategy rarely stems from a “stupid” decision. More often, it stems from a simpler mistake: precisely defending a model that has already ceased to be enough.

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Il nuovo valore delle decisioni: il rischio di difendere bene il business sbagliato

Il caso Disney–OpenAI è utile per capire un errore abbastanza tipico: prendere una decisione coerente, anche ben costruita, ma dentro una lettura di mercato già vecchia. Reuters ha riportato che il deal tra Disney e OpenAI valeva 1 miliardo di dollari, non è mai stato finalizzato e si è di fatto spento quando OpenAI ha chiuso Sora per riallocare risorse verso coding, enterprise e AGI.

Il punto non è solo che l’accordo sia saltato. Il punto è che tipo di decisione rappresentava. Una decisione a valle, cioè sul lato dell’esperienza consumer dentro prodotti terzi. Non una decisione a monte, dove l’AI può diventare un’infrastruttura per aumentare la quantità, la varietà, la velocità e soprattutto la pertinenza degli usi ufficiali dell’IP lungo tutta la filiera. È qui che il caso smette di essere Disney-centrico e diventa industriale.

Per un gruppo come Disney la differenza non è teorica. Nel fiscal 2025 ha riportato 94,4 miliardi di dollari di ricavi complessivi. Nel segmento Experiences, la voce “merchandise licensing and retail” vale 4,387 miliardi. E la stessa Disney descrive il proprio business consumer products come il motore di un ecosistema retail globale da 62 miliardi di dollari.

Ma non è un tema che riguarda solo Disney. Secondo License Global, i Top 10 global licensors hanno generato 208 miliardi di dollari di retail sales licensed nel 2024, mentre il report 2025 supera i 300 miliardi complessivi. La categoria entertainment/media da sola pesa 147,3 miliardi. Disney guida la classifica, ma dietro ci sono gruppi come Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery e Pokémon.

Quindi il punto non è “come si difende Disney”. Il punto è come si difende e come cresce un business che vive della capacità di controllare, distribuire e monetizzare mondi, personaggi, marchi e narrazioni su scala globale. Per anni questa macchina ha funzionato con una logica piuttosto stabile: pochi asset master, molte linee guida, approvazioni, controllo a valle. Il costo di produrre e adattare materiali era alto. La filiera era ordinata. Chi reinterpretava l’IP in modo efficace era quasi sempre già dentro il sistema: licenziatari, retailer, broadcaster, studi, agenzie.

Quel modello non è morto, ma da solo non basta più. La creator economy ha abbassato il costo di produzione, ha moltiplicato i formati e ha reso molto più poroso il confine tra uso promozionale, uso commerciale, fandom e sfruttamento derivato. YouTube fotografa bene questo passaggio: con Content ID, il titolare dei diritti può bloccare un video, tracciarne le visualizzazioni oppure monetizzarlo, in alcuni casi condividendo i ricavi con l’uploader. Il mercato, quindi, ha già smesso da tempo di essere solo binario. Non esistono più soltanto “vieto” o “subisco”. Esiste già una zona intermedia in cui l’uso viene governato economicamente.

È qui che molti owner rischiano di leggere male il problema. La risposta istintiva è difensiva: più enforcement, più rigidità, più controllo a valle, più attenzione a non lasciare uscire l’asset dal recinto. È una risposta comprensibile. Ma oggi rischia di essere incompleta. Perché il punto non è controllare tutto. Il punto è aumentare enormemente ciò che puoi controllare, approvare e monetizzare. Non mollare il controllo, ma spostarlo dal divieto alla progettazione dell’uso.

Qui il paragone con Unilever è utile perché mostra un modello, non una metafora. Unilever ha dichiarato che, usando digital twins e AI, riesce a produrre product imagery due volte più velocemente e al 50% del costo in meno, con piena coerenza di brand. NVIDIA, nel caso studio dedicato, descrive workflow più rapidi, minore duplicazione dei contenuti e collaborazione più fluida tra team e partner. Il punto non è equiparare uno shampoo a un personaggio. Il punto è osservare che l’AI può trasformare un asset in un sistema di variazione controllata.

Applicato ai grandi IP owner, il ragionamento cambia scala. Se oggi usi creator ufficiali, partner commerciali, licenziatari, retailer, agenzie, team locali e piattaforme per promuovere film, serie, merchandising, gaming, publishing, eventi e parchi, la domanda non è se devi “aprire” il tuo IP. La domanda è perché continui a servire tutta questa filiera con un numero limitato di asset statici, quando l’AI ti permette di costruire una matrice molto più ampia di usi ufficiali.

Qui non stiamo parlando di un tool per creator. Stiamo parlando di una infrastruttura. Una AI factory per un IP owner può voler dire digital twins di personaggi, ambienti, props, pose, materiali trade, packshot, varianti retailer, localizzazioni geografiche, asset stagionali, bundle promo, template creator-ready, motion kit e workflow di approvazione incorporati. Non un archivio più grande. Una capacità combinatoria molto più ampia, ma sempre dentro regole chiare.

Il valore, però, non sta solo nel servire meglio la filiera intermedia. Sta nel rendere l’IP più rilevante per il consumatore finale. Questo è il passaggio decisivo. Il vantaggio dell’AI non è moltiplicare all’infinito le versioni. È rendere economicamente sostenibile una variazione più intelligente, capace di adattare l’IP a segmenti più precisi senza dissolverne l’identità.

Qui entra la personalizzazione. Non come gadget. Come leva di valore. McKinsey indica che la personalizzazione fatta bene può portare revenue lift del 5%-15%, oltre a miglioramenti del marketing ROI e riduzioni del costo di acquisizione. Questo non significa che un owner di IP possa applicare quel numero all’intera azienda. Significa però che, sulle porzioni di filiera davvero influenzabili da asset migliori, più pertinenti e più rapidi da attivare, l’impatto economico può essere serio.

Se l’AI consente di costruire versioni più adatte per fasce d’età, occasioni d’uso, contesti ambientali, mercati locali, finestre promozionali, retailer, cluster culturali e comportamenti di consumo, il valore dell’IP non cresce solo perché hai più contenuti, ma anche perché diventa più vicino alle persone nei momenti in cui quelle persone comprano, condividono, visitano, collezionano o guardano. Il moltiplicatore non è il numero di asset. È la quota di business che quegli asset riescono finalmente a servire meglio. Questo è un vantaggio tipico dell’AI: non solo efficienza, ma variazione controllata su larga scala.

Nel caso di queste grandi corporation ovviamente non parliamo di creare una piccola nuova linea di business laterale, ma migliorare il rendimento del business che già esiste in un contesto dalle forti pressioni competitive ma con una crescente domanda di esperienze: licensing, merchandising, retail activation, creator marketing, e-commerce, trade, local adaptation, co-marketing. Un retailer può ricevere materiali adattati in ore invece che in settimane. Un licenziatario può avere varianti già approvate senza ripartire ogni volta da zero. Un creator ufficiale può lavorare con asset migliori senza uscire dal recinto qualitativo del brand. Un team locale può adattare promo, merchandising e campagne senza riaprire ogni volta un processo lungo e costoso. A quel punto non stai solo difendendo l’IP. Stai industrializzando la sua adattabilità.

Qui si capisce anche il limite della lettura “cloud”. Alcuni osservatori hanno sostenuto che Disney avrebbe dovuto stare più vicina al layer infrastrutturale, cioè al cloud, per non dipendere da una sola applicazione come Sora e per avere leva su più modelli e più generatori di contenuti. È una lettura sensata sul piano della resilienza tecnologica. Ma resta abbastanza confinata nel perimetro della generazione di contenuti digitali. Il punto più interessante, per un IP owner, è un altro: usare l’AI non per presidiare meglio una sola applicazione, ma per aumentare il rendimento di tutta la filiera di sfruttamento dell’IP, inclusa quella fisica.

La morale, allora, è meno tecnologica di quanto sembri. A volte la risposta strategica non è uscire dal proprio perimetro per inseguire il nuovo centro del potere. È guardare meglio il proprio cortile, capire chi già gioca con i tuoi asset, e metterlo nelle condizioni di giocare meglio, di più e in modo più redditizio.

Nel business dell’IP questo vuol dire una cosa precisa: non limitarsi a inseguire il riuso illecito o a fare deal tattici sul lato consumer. Vuol dire costruire un sistema che renda più facile, più ricco e più conveniente l’uso ufficiale dell’IP lungo tutta la filiera, e più rilevante la sua espressione verso segmenti finali più precisi.

Naturalmente non tutto va aperto. Esistono asset ad alto valore commerciale, dove il ROI è evidente. Esistono asset ad alto valore relazionale, utili per creator ufficiali, retail e promo. Ed esistono asset ad alto rischio di dilution, dove l’apertura va limitata e il presidio legale resta essenziale. Quindi il punto non è mollare il controllo. È smettere di pensare che il controllo coincida solo con il blocco.

Per i grandi IP owner, oggi, la partita vera è questa: non posso controllare tutto, ma posso aumentare drasticamente ciò che il mercato preferisce usare dentro un sistema ufficiale, migliore e monetizzabile.

Quando un’azienda deve difendere un IP o lanciare un prodotto, forse le domande utili non sono le più ovvie. Sto reagendo a una paura o sto leggendo il mercato che si sta formando? Quello che oggi considero solo leakage potrebbe diventare, se organizzato meglio, una parte del business ufficiale? Sto proteggendo il valore storico del mio asset o sto aumentando gli usi che posso approvare e monetizzare? Sto cercando il partner più noto o sto decidendo quale ruolo voglio occupare nella nuova filiera?

Una strategia limitata raramente nasce da una decisione stupida. Più spesso nasce da una cosa più semplice: difendere con precisione un modello che ha già smesso di bastare.