Welcome to a new column. For my italian readers you wil find down here italian version

WPP is reportedly exploring an exit from its PR business.
The interesting part isn’t the news itself. It’s the context: PR revenues are declining, and the group is working on margins.

In plain terms: PR is becoming one of the first things to be cut.

The quick interpretation is that PR no longer works.
The more useful one is different: we’re cutting a lever we no longer know how to use properly.

In recent years, many companies have done the same thing: more performance, more control, more short-term efficiency.

Nike is probably the clearest example.

Between 2021 and 2026, it doubled down on direct-to-consumer, channel control, and optimization. In the short term, it worked. In the medium term, something started to break: less momentum in key categories, higher dependence on performance marketing, weaker organic demand.

The market reflected it clearly, with a drop of over 60–70% from peak valuations.

This is not a product issue.
It’s a cultural capital issue.

This is the part that gets lost in most discussions about PR.

Not all PR is the same.

There’s a portion that has become pure noise: empty press releases, staged interviews, paid media placements. Everything is structured, measurable, controllable.

And mostly irrelevant.

That part deserves to be cut.

Then there’s a different kind of work. Harder to standardize, but far more valuable.

The kind that builds content that gets cited, ideas that travel, and presence over time. It doesn’t produce “coverage.”

It produces traces.

This is where the real shift happens.

We’re no longer just talking about reputation. We’re talking about how LLM answers are formed.

LLMs don’t invent. They don’t “decide” what’s true.

They read, compare, and synthesize. And they give more weight to what appears consistent, cited, and present across credible sources.

This completely changes the role of PR.

It’s no longer about “getting coverage.”
It’s about building the information layer that will be used when someone asks a question.

At that point, things become very practical.

If a brand is not cited, not present, not discussed, it simply doesn’t appear in the answers. And if it doesn’t appear in the answers, it disappears from the decision process.

At this stage, PR becomes far less vague and much more designable.

If you look at it through how LLMs actually work, a few rules emerge quite clearly.

First, the type of content matters. Press releases rarely get cited. Content that explains something, takes a position, or adds real information is far more likely to be picked up. That difference is subtle, but critical.

Second, distribution changes. Being everywhere is no longer the goal. Being present in the right places is. Credible media, vertical sites, and environments where information gets reused and reinterpreted matter far more than sheer volume.

Third, circulation becomes key. Content gains strength when it is reinterpreted, discussed, and shared. This is where creators and communities come in—not as amplifiers, but as multipliers of meaning.

Fourth, owned content becomes essential. If everything lives externally, half the value is lost. PR must feed a strong internal layer: structured pages, evergreen content, and clear information hubs that can be read and verified.

At this point, the obvious objection comes up.

“I need financial efficiency now.”

And that’s exactly what companies are optimizing for.

The issue is that the data we optimize today doesn’t come from nowhere. It comes from behavior. And behavior is driven by perception, trust, and relevance.

When Nike pushed harder on performance and direct control, it improved efficiency in the short term. But it also started to consume its cultural capital.

And once that weakens, something very simple happens: organic demand declines, and dependence on paid performance increases.

Companies are not irrational. They are doing something perfectly logical: optimizing what they can measure.

The problem is that what creates value is often not directly measurable.

John Kay describes this well: the most important outcomes are achieved indirectly. But the systems we use to measure performance are built to capture direct effects.

So what happens is predictable: we invest in what we can control, and we reduce what is harder to explain.

And this is why the Nike case matters.

Not because it proves that brand matters, but because it shows what happens when you stop feeding it.

Closing

WPP is not questioning PR because it has no value.

It is questioning a model that no longer works.

The real risk is something else.

That in the process, we remove the very levers that build cultural capital.

Because in the system that is emerging, the winner is not the one who optimizes best.

It’s the one who builds something worth being found.

And today, more than ever, that starts there.

WPP sta valutando di uscire dal business PR.
Il dato interessante non è la notizia in sé. È il contesto: il fatturato PR è in calo e la holding sta lavorando sui margini.

Tradotto: le PR oggi sono tra le prime cose che diventano sacrificabili.

La lettura più veloce è che non funzionano più.
Quella più utile è un’altra: stiamo tagliando una leva che non sappiamo più usare nel modo giusto.

Negli ultimi anni molte aziende hanno fatto la stessa cosa: più performance, più controllo, più efficienza nel breve.

Nike è il caso più evidente.

Tra il 2021 e il 2026 ha spinto su direct-to-consumer, controllo dei canali, ottimizzazione. Nel breve ha funzionato. Nel medio ha iniziato a pagare il prezzo: meno slancio in alcune categorie, più dipendenza dal performance marketing, meno domanda spontanea.

Il mercato lo ha riflesso in modo brutale, con una perdita superiore al 60–70% dai picchi.

Non è un problema di prodotto.
È un problema di capitale culturale.

Questo è il punto che si perde quando si parla di PR.

Non tutte le PR sono uguali.

C’è una parte che è diventata rumore: comunicati senza contenuto, interviste costruite, media a pagamento. Tutto ordinato, tutto misurabile.

E poco utile.

Questa parte è giusto che venga tagliata.

Poi c’è un altro tipo di lavoro. Più difficile da standardizzare, ma molto più rilevante.

Quello che costruisce contenuti che vengono citati, idee che circolano, presenza nel tempo. Non crea uscite. Crea tracce.

E qui entra il vero cambio di paradigma.

Oggi non stiamo più parlando solo di reputazione. Stiamo parlando di come si formano le risposte degli LLM.

Gli LLM non inventano e non hanno opinioni. Leggono ciò che trovano, confrontano e sintetizzano. E danno più peso a ciò che appare coerente, citato, presente su fonti affidabili.

Questo cambia completamente il ruolo delle PR.

Non servono più a “far uscire” contenuti. Servono a costruire il sistema di informazioni che verrà usato quando qualcuno fa una domanda.

E qui la questione diventa molto concreta.

Se un brand non è citato, non è presente, non è discusso, semplicemente non compare nelle risposte. E se non compare nelle risposte, esce dal processo decisionale.

A questo punto le PR diventano meno vaghe e molto più progettuali.

Se le guardi attraverso il funzionamento degli LLM, emergono alcune regole abbastanza chiare.

La prima riguarda il tipo di contenuto che produci. Un comunicato difficilmente verrà citato. Un contenuto che spiega, prende posizione, aggiunge informazioni, ha molte più probabilità di essere ripreso. È una differenza sottile ma decisiva.

La seconda riguarda la distribuzione. Non serve essere ovunque. Serve essere nei luoghi che contano davvero per il sistema: media credibili, siti verticali, contesti in cui le informazioni vengono riprese e rielaborate. La distribuzione diventa una questione di selezione, non di volume.

La terza riguarda la circolazione. Un contenuto diventa forte quando viene reinterpretato, discusso, condiviso. Qui entrano creator e community, ma non come amplificatori passivi. Servono a moltiplicare le versioni di un contenuto, a renderlo vivo.

La quarta riguarda la base proprietaria. Se tutto resta fuori, si perde metà del valore. Le PR devono alimentare un sistema interno solido: pagine chiare, contenuti strutturati, materiali che possano essere letti e verificati.

A questo punto torna l’obiezione.

“Devo fare efficienza ora.”

Ed è quello che le aziende stanno facendo.

Il problema è che i dati su cui oggi si basa questa efficienza non nascono da soli. Nascono da comportamenti. E i comportamenti nascono da percezione, fiducia, rilevanza.

Quando Nike ha spinto su performance e controllo diretto, ha migliorato l’efficienza nel breve. Ma ha iniziato a consumare il capitale culturale.

E quando questo si indebolisce, succede qualcosa di molto semplice: la domanda spontanea cala e la dipendenza dalla performance aumenta.

Le aziende non stanno sbagliando. Stanno facendo una cosa razionale: ottimizzare ciò che riescono a misurare.

Il problema è che ciò che genera valore spesso non è direttamente misurabile.

John Kay lo spiega bene: i risultati più importanti si ottengono indirettamente. Ma i sistemi con cui li misuriamo leggono solo ciò che è diretto.

E quindi succede questo: si investe in ciò che si può controllare e si riduce ciò che è difficile da spiegare.

Ed è qui che il caso Nike torna utile.

Non perché dimostri che il brand conta, ma perché mostra cosa succede quando smetti di alimentarlo.

WPP non sta vendendo le PR perché non servono.

Le sta mettendo in discussione perché una parte del modello non regge più.

Il rischio è che nel processo vengano eliminate anche le leve che costruiscono capitale culturale.

Perché nel mondo che si sta formando non vince chi ottimizza meglio.

Vince chi costruisce qualcosa che vale la pena essere trovato.

E oggi questo passa esattamente da lì.

Abbiamo parlato di community, capitale culturale, coerenza, pragmatismo, decisioni difficili e del tema che oggi attraversa tutto: come usare l’intelligenza artificiale senza sacrificare qualità, identità e valore umano.

Una conversazione utile per chi costruisce brand, contenuti, aziende o semplicemente sta cercando di capire come si resta rilevanti mentre tutto cambia.

Welcome all and hope you had a great Easter time. Time for a new strategic view. English and italian version. Enjoy.

Reuters reported that the deal between Disney and OpenAI—valued at $1 billion—was never finalized and effectively fizzled out when OpenAI shuttered Sora to reallocate resources toward coding, enterprise, and AGI. The point, however, isn’t just that the deal collapsed; it’s the kind of decision it represented.

It was a downstream decision, focused on the consumer experience within third-party products. It was not an upstream decision, where AI becomes the infrastructure to increase the quantity, variety, speed, and, above all, the relevance of official IP uses across the entire value chain.

This is where the case stops being Disney-centric and becomes industrial. For a group like Disney, the distinction is far from theoretical. In fiscal 2025, Disney reported $94.4 billion in total revenue. Within the “Experiences” segment, “merchandise licensing and retail” accounted for $4.387 billion. Disney itself describes its consumer products business as the engine of a $62 billion global retail ecosystem.

This isn’t just about Disney. According to License Global, the Top 10 global licensors generated $208 billion in licensed retail sales in 2024, with the 2025 report exceeding $300 billion overall. The entertainment/media category alone accounts for $147.3 billion. Disney leads the pack, followed by giants like Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery, and Pokémon.

The real question isn’t “how does Disney defend itself?”. It is: how do you defend and grow a business that thrives on the ability to control, distribute, and monetize worlds, characters, brands, and narratives on a global scale?.

Beyond the “Binary” Model

For years, this machine operated on a stable logic: a few master assets, strict guidelines, manual approvals, and downstream control. The cost of producing and adapting materials was high, and the supply chain was orderly. Those who effectively reinterpreted the IP were almost always already “inside” the system: licensees, retailers, broadcasters, or agencies.

That model isn’t dead, but it’s no longer enough. The creator economy has lowered production costs, multiplied formats, and blurred the lines between promotional use, commercial use, fandom, and derivative exploitation. YouTube’s Content ID illustrates this shift: a rights holder can block a video, track its views, or monetize it—sometimes sharing revenue with the uploader. The market has long ceased to be binary; it’s no longer just “prohibit” or “endure”. There is a middle ground where usage is governed economically.

This is where many owners misread the problem. The gut reaction is defensive: more enforcement, more rigidity, more downstream control to keep the asset inside the “fence”. While understandable, this response is incomplete. The goal isn’t to control everything—it is to exponentially increase what you can control, approve, and monetize. It’s about shifting control from prohibition to designed usage.

Industrializing Adaptability

The comparison with Unilever is useful because it offers a model, not just a metaphor. Unilever stated that by using digital twins and AI, they produce product imagery twice as fast at half the cost, with total brand consistency. NVIDIA’s case studies describe faster workflows, reduced content duplication, and more fluid collaboration between teams and partners.

The point isn’t to equate a shampoo bottle to a character. It is to recognize that AI can transform an asset into a system of controlled variation.

For large IP owners, the scale changes. If you currently use official creators, commercial partners, licensees, and local teams to promote films, gaming, or parks, the question isn’t whether you should “open up” your IP. The question is: why are you still serving this entire chain with a limited number of static assets, when AI allows you to build a much broader matrix of official uses?.

We aren’t talking about a tool for creators; we are talking about an infrastructure. An “AI Factory” for an IP owner could mean:

• Digital twins of characters, environments, and props.

• Retailer-specific variants, geographical localizations, and seasonal assets.

• Creator-ready templates and motion kits with embedded approval workflows.

This isn’t just a bigger archive; it’s a vast combinatorial capacity operating within clear rules.

The Decisive Shift: Intelligent Variation

The value doesn’t just lie in serving the middle-men better. It lies in making the IP more relevant to the end consumer. AI makes intelligent variation economically sustainable, allowing the IP to adapt to precise segments without diluting its identity.

McKinsey indicates that successful personalization can drive a revenue lift of 5%-15%. By using AI to build versions tailored for specific age groups, local markets, or cultural clusters, the IP’s value grows. It becomes closer to people in the moments they buy, share, visit, or watch. The multiplier isn’t the number of assets; it’s the share of business those assets can finally serve more effectively.

This is the “AI advantage”: large-scale controlled variation. We aren’t talking about creating a small side-business, but about improving the yield of the core business: licensing, merchandising, trade, and co-marketing.

• A retailer receives adapted materials in hours rather than weeks.

• A licensee gets pre-approved variants without starting from scratch.

• A local team adapts a campaign without a long, costly process.

At that point, you aren’t just defending IP—you are industrializing its adaptability.

Strategy Is About Role, Not Just Tech

Some observers argued Disney should have stayed closer to the “cloud” layer—the infrastructure—to avoid depending on a single app like Sora. This makes sense for technological resilience, but it’s still confined to digital content generation. The more interesting move for an IP owner is using AI to increase the yield of the entire exploitation chain, including the physical one.

The moral is less about tech and more about strategy. Sometimes the answer isn’t to chase a new center of power outside your perimeter. It’s about looking at your own backyard, seeing who is already playing with your assets, and enabling them to play better, more often, and more profitably.

In the IP business, this means building a system that makes the official use of IP easier, richer, and more convenient across the entire chain. Naturally, not everything should be “opened”. There are:

1. High-commercial value assets, where ROI is clear.

2. High-relational value assets, perfect for creators and retail.

3. High-dilution risk assets, where legal protection remains essential.

The point is to stop thinking that control must always equal “blocking”. The real game for IP owners is this: you cannot control everything, but you can drastically increase the volume of what the market prefers to use within an official, superior, and monetizable system.

A limited strategy rarely stems from a “stupid” decision. More often, it stems from a simpler mistake: precisely defending a model that has already ceased to be enough.

________

Il nuovo valore delle decisioni: il rischio di difendere bene il business sbagliato

Il caso Disney–OpenAI è utile per capire un errore abbastanza tipico: prendere una decisione coerente, anche ben costruita, ma dentro una lettura di mercato già vecchia. Reuters ha riportato che il deal tra Disney e OpenAI valeva 1 miliardo di dollari, non è mai stato finalizzato e si è di fatto spento quando OpenAI ha chiuso Sora per riallocare risorse verso coding, enterprise e AGI.

Il punto non è solo che l’accordo sia saltato. Il punto è che tipo di decisione rappresentava. Una decisione a valle, cioè sul lato dell’esperienza consumer dentro prodotti terzi. Non una decisione a monte, dove l’AI può diventare un’infrastruttura per aumentare la quantità, la varietà, la velocità e soprattutto la pertinenza degli usi ufficiali dell’IP lungo tutta la filiera. È qui che il caso smette di essere Disney-centrico e diventa industriale.

Per un gruppo come Disney la differenza non è teorica. Nel fiscal 2025 ha riportato 94,4 miliardi di dollari di ricavi complessivi. Nel segmento Experiences, la voce “merchandise licensing and retail” vale 4,387 miliardi. E la stessa Disney descrive il proprio business consumer products come il motore di un ecosistema retail globale da 62 miliardi di dollari.

Ma non è un tema che riguarda solo Disney. Secondo License Global, i Top 10 global licensors hanno generato 208 miliardi di dollari di retail sales licensed nel 2024, mentre il report 2025 supera i 300 miliardi complessivi. La categoria entertainment/media da sola pesa 147,3 miliardi. Disney guida la classifica, ma dietro ci sono gruppi come Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery e Pokémon.

Quindi il punto non è “come si difende Disney”. Il punto è come si difende e come cresce un business che vive della capacità di controllare, distribuire e monetizzare mondi, personaggi, marchi e narrazioni su scala globale. Per anni questa macchina ha funzionato con una logica piuttosto stabile: pochi asset master, molte linee guida, approvazioni, controllo a valle. Il costo di produrre e adattare materiali era alto. La filiera era ordinata. Chi reinterpretava l’IP in modo efficace era quasi sempre già dentro il sistema: licenziatari, retailer, broadcaster, studi, agenzie.

Quel modello non è morto, ma da solo non basta più. La creator economy ha abbassato il costo di produzione, ha moltiplicato i formati e ha reso molto più poroso il confine tra uso promozionale, uso commerciale, fandom e sfruttamento derivato. YouTube fotografa bene questo passaggio: con Content ID, il titolare dei diritti può bloccare un video, tracciarne le visualizzazioni oppure monetizzarlo, in alcuni casi condividendo i ricavi con l’uploader. Il mercato, quindi, ha già smesso da tempo di essere solo binario. Non esistono più soltanto “vieto” o “subisco”. Esiste già una zona intermedia in cui l’uso viene governato economicamente.

È qui che molti owner rischiano di leggere male il problema. La risposta istintiva è difensiva: più enforcement, più rigidità, più controllo a valle, più attenzione a non lasciare uscire l’asset dal recinto. È una risposta comprensibile. Ma oggi rischia di essere incompleta. Perché il punto non è controllare tutto. Il punto è aumentare enormemente ciò che puoi controllare, approvare e monetizzare. Non mollare il controllo, ma spostarlo dal divieto alla progettazione dell’uso.

Qui il paragone con Unilever è utile perché mostra un modello, non una metafora. Unilever ha dichiarato che, usando digital twins e AI, riesce a produrre product imagery due volte più velocemente e al 50% del costo in meno, con piena coerenza di brand. NVIDIA, nel caso studio dedicato, descrive workflow più rapidi, minore duplicazione dei contenuti e collaborazione più fluida tra team e partner. Il punto non è equiparare uno shampoo a un personaggio. Il punto è osservare che l’AI può trasformare un asset in un sistema di variazione controllata.

Applicato ai grandi IP owner, il ragionamento cambia scala. Se oggi usi creator ufficiali, partner commerciali, licenziatari, retailer, agenzie, team locali e piattaforme per promuovere film, serie, merchandising, gaming, publishing, eventi e parchi, la domanda non è se devi “aprire” il tuo IP. La domanda è perché continui a servire tutta questa filiera con un numero limitato di asset statici, quando l’AI ti permette di costruire una matrice molto più ampia di usi ufficiali.

Qui non stiamo parlando di un tool per creator. Stiamo parlando di una infrastruttura. Una AI factory per un IP owner può voler dire digital twins di personaggi, ambienti, props, pose, materiali trade, packshot, varianti retailer, localizzazioni geografiche, asset stagionali, bundle promo, template creator-ready, motion kit e workflow di approvazione incorporati. Non un archivio più grande. Una capacità combinatoria molto più ampia, ma sempre dentro regole chiare.

Il valore, però, non sta solo nel servire meglio la filiera intermedia. Sta nel rendere l’IP più rilevante per il consumatore finale. Questo è il passaggio decisivo. Il vantaggio dell’AI non è moltiplicare all’infinito le versioni. È rendere economicamente sostenibile una variazione più intelligente, capace di adattare l’IP a segmenti più precisi senza dissolverne l’identità.

Qui entra la personalizzazione. Non come gadget. Come leva di valore. McKinsey indica che la personalizzazione fatta bene può portare revenue lift del 5%-15%, oltre a miglioramenti del marketing ROI e riduzioni del costo di acquisizione. Questo non significa che un owner di IP possa applicare quel numero all’intera azienda. Significa però che, sulle porzioni di filiera davvero influenzabili da asset migliori, più pertinenti e più rapidi da attivare, l’impatto economico può essere serio.

Se l’AI consente di costruire versioni più adatte per fasce d’età, occasioni d’uso, contesti ambientali, mercati locali, finestre promozionali, retailer, cluster culturali e comportamenti di consumo, il valore dell’IP non cresce solo perché hai più contenuti, ma anche perché diventa più vicino alle persone nei momenti in cui quelle persone comprano, condividono, visitano, collezionano o guardano. Il moltiplicatore non è il numero di asset. È la quota di business che quegli asset riescono finalmente a servire meglio. Questo è un vantaggio tipico dell’AI: non solo efficienza, ma variazione controllata su larga scala.

Nel caso di queste grandi corporation ovviamente non parliamo di creare una piccola nuova linea di business laterale, ma migliorare il rendimento del business che già esiste in un contesto dalle forti pressioni competitive ma con una crescente domanda di esperienze: licensing, merchandising, retail activation, creator marketing, e-commerce, trade, local adaptation, co-marketing. Un retailer può ricevere materiali adattati in ore invece che in settimane. Un licenziatario può avere varianti già approvate senza ripartire ogni volta da zero. Un creator ufficiale può lavorare con asset migliori senza uscire dal recinto qualitativo del brand. Un team locale può adattare promo, merchandising e campagne senza riaprire ogni volta un processo lungo e costoso. A quel punto non stai solo difendendo l’IP. Stai industrializzando la sua adattabilità.

Qui si capisce anche il limite della lettura “cloud”. Alcuni osservatori hanno sostenuto che Disney avrebbe dovuto stare più vicina al layer infrastrutturale, cioè al cloud, per non dipendere da una sola applicazione come Sora e per avere leva su più modelli e più generatori di contenuti. È una lettura sensata sul piano della resilienza tecnologica. Ma resta abbastanza confinata nel perimetro della generazione di contenuti digitali. Il punto più interessante, per un IP owner, è un altro: usare l’AI non per presidiare meglio una sola applicazione, ma per aumentare il rendimento di tutta la filiera di sfruttamento dell’IP, inclusa quella fisica.

La morale, allora, è meno tecnologica di quanto sembri. A volte la risposta strategica non è uscire dal proprio perimetro per inseguire il nuovo centro del potere. È guardare meglio il proprio cortile, capire chi già gioca con i tuoi asset, e metterlo nelle condizioni di giocare meglio, di più e in modo più redditizio.

Nel business dell’IP questo vuol dire una cosa precisa: non limitarsi a inseguire il riuso illecito o a fare deal tattici sul lato consumer. Vuol dire costruire un sistema che renda più facile, più ricco e più conveniente l’uso ufficiale dell’IP lungo tutta la filiera, e più rilevante la sua espressione verso segmenti finali più precisi.

Naturalmente non tutto va aperto. Esistono asset ad alto valore commerciale, dove il ROI è evidente. Esistono asset ad alto valore relazionale, utili per creator ufficiali, retail e promo. Ed esistono asset ad alto rischio di dilution, dove l’apertura va limitata e il presidio legale resta essenziale. Quindi il punto non è mollare il controllo. È smettere di pensare che il controllo coincida solo con il blocco.

Per i grandi IP owner, oggi, la partita vera è questa: non posso controllare tutto, ma posso aumentare drasticamente ciò che il mercato preferisce usare dentro un sistema ufficiale, migliore e monetizzabile.

Quando un’azienda deve difendere un IP o lanciare un prodotto, forse le domande utili non sono le più ovvie. Sto reagendo a una paura o sto leggendo il mercato che si sta formando? Quello che oggi considero solo leakage potrebbe diventare, se organizzato meglio, una parte del business ufficiale? Sto proteggendo il valore storico del mio asset o sto aumentando gli usi che posso approvare e monetizzare? Sto cercando il partner più noto o sto decidendo quale ruolo voglio occupare nella nuova filiera?

Una strategia limitata raramente nasce da una decisione stupida. Più spesso nasce da una cosa più semplice: difendere con precisione un modello che ha già smesso di bastare.

I have read and heard many explanations for the layoffs.

AI.
Markets.
Interest rates.
Geopolitics.
The end of post-pandemic euphoria.

All true. But I am not particularly interested in repeating the usual analysis of structural changes in the global market.

What interests me more is what gets discussed less: when conditions worsen, many companies suddenly realize they are not clear at all about where their value actually comes from. And when you can no longer explain what you are really protecting, you almost always end up protecting margin instead. In the simplest possible way: by cutting.

The point is not to deny external pressure. The point is to ask why, under the same pressure, some organizations rethink their structure while others default to reducing labor costs as if that were the only language available.

For anyone working in media, advertising, television, streaming, or technology consulting, that is the real issue.

In the US, the signal comes earlier. In Europe, it arrives later.

The US numbers are quite clear. According to Challenger, the media/news sector in the United States announced 17,163 job cuts in 2025, up from 15,039 in 2024. After the IPG deal, Omnicom announced more than 4,000 layoffs. Those are not impressions. They are facts.

In Europe, the picture is less violent in the headlines, but not necessarily more reassuring. In February 2026, Christine Lagarde said that the eurozone is not yet seeing a broad, generalized wave of AI-driven layoffs. That matters. It means the shock arrives here with more friction, more delay, more filters. Not that it does not arrive at all.

That makes sense. Labor rules are different. Consultation timelines are different. The relationship between business and employment is less brutal than in the US. But the logic driving many large European companies, especially in globalized sectors like media, advertising and tech, is often very similar to the American one: efficiency, centralization, simplification, cost compression, quarterly results.

That is why comparing the US and Europe still makes sense, even without forcing perfect statistical symmetry. We are not looking at two identical markets. We are looking at two different ways of absorbing the same pressure. The US gets the signal first. Europe often absorbs the wave later.

AI matters. But it is often used as a polished alibi.

AI is changing work. Denying that would be ridiculous. The World Economic Forum estimates that 39% of core skills will change by 2030. So yes, job redesign is real.

The problem is that, in many cases, AI is used as a total explanation. And that allows many companies to avoid a more uncomfortable question.

The question is: did we even have a sound structure before AI entered the picture?

Because very often AI is simply exposing problems that were already there: duplicated roles, organizations that grew by inertia, functions built through sediment rather than design, reporting replacing decision-making, poor alignment between strategy and people, and confusion around the most basic and important issue of all: who creates value, how they create it, and why.

That is why I find the simplified debate about AI “replacing” jobs rather uninteresting. What interests me more is something else: how clear are companies today about what should be automated, what should be redesigned, and what should instead be protected because it still represents a real competitive difference?

The Omnicom-IPG merger is defensive.

I have written this before, and I still believe it.

When an industry enters a season of mega-mergers, it is not always expressing strength. Often it is looking for shelter. It is buying scale. Buying time. Reassuring the market. This is a defensive move, not just an industrial vision.

That is how I read the Omnicom-IPG merger.

That does not mean it is irrational. It means it should be called by its real name. These operations are often presented as modernization, while in many cases they signal the opposite: an industry struggling to defend, in economic terms, what made it central in the first place.

And that is where things become serious.

The media industry was born as a cultural industry. Advertising was not born as an efficiency exercise. It was born out of the ability to read desire, build meaning, and make a brand memorable. Television, in whatever form, was not born as inventory. It was born as a form of collective imagination.

That is why I keep asking a question that is heard far too rarely in this industry: what is the economic value of the media industry’s output today? What are we actually selling?

Is it valuable enough not to be treated as creative cost to be compressed? Are we giving up on understanding what shapes the imagination of the audience that buys that product? Or are we still trying to do it, just at one-third of the cost?

Because if the answer is no — and yes to the last one — then we are not witnessing some brilliant sector transformation. We are witnessing its gradual cultural reduction.

Constant optimization does not automatically create structural value.

There is an almost automatic belief that optimization is always a good thing.

I am not convinced.

Optimization works when you know what you are trying to protect. If you do not, optimization becomes a very elegant form of impoverishment. You cut costs, clean up the P&L, improve a few metrics, maybe the market applauds. But that does not necessarily mean you are making the company stronger. You may simply be consuming its future.

That is what I see more and more often.

Creativity gets cut because it is harder to defend on a dashboard, or because acceptable low-cost shortcuts can be found.
Seniority gets cut because execution is preferred — but execution of what, exactly?
Everything that cannot be translated immediately into short-term performance gets cut.

At some point, someone will still have to answer a very simple question: if you progressively empty out the industry’s creative and symbolic engine, what exactly do you expect to monetize tomorrow?

And this matters even more now, when everyone talks about AI as if it were only an efficiency lever.

In Europe, AI does not reduce the human role. It makes it heavier.

To me, this is the most misunderstood point.

With the AI Act, Europe is not telling companies to remove human beings from the process. It is saying something quite different: the more AI enters business processes, the more human oversight, governance, accountability and intervention capacity are required. Providers and deployers must also ensure a sufficient level of AI literacy among the staff involved.

In other words, human value does not disappear. It changes position.

It matters less in repetitive execution. It matters more in judgment, context, boundaries, responsibility, and correction.

This seems huge to me, and yet it is still poorly understood in business debate. It is easier to sell AI as a shortcut to productivity than as a force that compels companies to seriously rethink the quality of their governance.

But that is exactly where part of the difference between mature organizations and confused ones will be decided.

The final question I keep asking is this:

when we have optimized everything, who will produce the next thing left to optimize?

_____________

Stiamo vivendo un momento di correzione di rotta senza precedenti nel mercato del lavoro e soprattutto in quello media, tech e pubblicitario. Ho letto e ascoltato molte spiegazioni sui licenziamenti.

AI.
Mercati.
Tassi.
Geopolitica.
Fine dell’euforia post-pandemia.

Tutto vero. Ma non mi interessa qui tanto pontificare sugli inevitabili cambiamenti strutturali del mercato globale.

Vorrei focalizzarmi su ciò che si racconta meno: molte aziende, quando il contesto peggiora, scoprono di non avere affatto chiaro dove nasce il loro valore. E quando non sai più spiegare bene che cosa stai difendendo, finisci quasi sempre per difendere il margine. Nel modo più semplice. Tagliando.

Il punto non è negare la pressione esterna. Il punto è capire perché, a parità di pressione, alcune organizzazioni ripensano la propria struttura e altre si limitano a ridurre il costo del lavoro come se fosse l’unico linguaggio disponibile.

Per chi lavora nei media, nella pubblicità, nella televisione, nello streaming e nella consulenza tecnologica, il tema vero è qui.

Negli Stati Uniti il segnale arriva prima. In Europa arriva dopo.

I numeri americani parlano chiaro. Secondo Challenger, nel 2025 il settore media/news negli Stati Uniti ha annunciato 17.163 tagli, in aumento rispetto ai 15.039 del 2024. Omnicom, dopo l’operazione IPG, ha annunciato oltre 4.000 esuberi. Non sono impressioni. Sono fatti. (challengergray.com)

In Europa il quadro è meno violento nei titoli, ma non per questo più rassicurante. A febbraio 2026 Christine Lagarde ha detto che nell’eurozona non si vede ancora una vera ondata generalizzata di licenziamenti trainata dall’AI. È una frase importante. Significa che qui il colpo arriva con più attrito, più lentezza, più filtri. Non che non arrivi. (reuters.com)

Del resto è normale. Le regole sul lavoro sono diverse, i tempi di consultazione sono diversi, il rapporto tra impresa e occupazione è meno brutale di quello americano. Ma le logiche che governano molte grandi aziende europee, soprattutto in settori globalizzati come media, advertising e tech, sono spesso molto simili a quelle statunitensi: efficienza, centralizzazione, semplificazione, compressione dei costi, quarter results.

Per questo il confronto tra Stati Uniti ed Europa ha senso anche senza forzare una simmetria statistica perfetta. Non stiamo osservando due mercati uguali. Stiamo osservando due modi diversi di assorbire la stessa pressione. Gli Stati Uniti anticipano il segnale. L’Europa spesso ne assorbe l’onda più tardi.

L’AI c’entra. Ma spesso viene usata come alibi elegante.

L’AI sta cambiando il lavoro. Sarebbe ridicolo negarlo. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle skill chiave cambierà. Quindi il ridisegno dei ruoli è reale. (reports.weforum.org)

Il problema è che in molti casi l’AI viene usata come spiegazione totale, e questo consente a tante aziende di evitare una domanda più scomoda.

La domanda è: avevamo davvero una struttura sensata anche prima?

Perché molte volte l’AI non fa altro che illuminare problemi già presenti: ruoli duplicati, organizzazioni cresciute per inerzia, funzioni costruite per sedimentazione, reporting al posto della decisione, scarso allineamento tra strategia e persone, confusione sul fatto più semplice e più importante di tutti: chi crea valore, in che modo lo crea, e perché.

Per questo trovo poco interessante il dibattito semplificato sul fatto che l’AI “sostituirà” il lavoro. A me interessa di più un’altra cosa: quanta chiarezza hanno oggi le aziende su ciò che va automatizzato, su ciò che va ripensato e su ciò che invece andrebbe protetto perché rappresenta ancora una differenza competitiva.

La fusione Omnicom-IPG è difesa.

L’ho già scritto e continuo a pensarlo.

Quando un settore entra nella stagione delle mega-fusioni non sempre sta esprimendo forza. Spesso sta cercando riparo. Sta guadagnando massa. Sta comprando tempo. Sta rassicurando il mercato. È una mossa difensiva, non (solo) una visione industriale.

La fusione Omnicom-IPG, per me, va letta così.

Il che non significa che sia irrazionale. Significa che va chiamata col suo nome. Queste operazioni vengono spesso raccontate come modernizzazione, ma molte volte segnalano il contrario: un’industria che fa più fatica a difendere economicamente ciò che l’ha resa centrale.

E qui il punto si fa serio.

L’industria media nasce come industria culturale. La pubblicità non nasce come esercizio di efficienza. Nasce come capacità di leggere il desiderio, costruire senso, rendere memorabile una marca.
La televisione in qualunque forma sia non nasce come inventory. Nasce come forma di immaginario collettivo.

Per questo continuo a farmi una domanda che nel nostro settore si sente troppo poco: qual è il valore economico dell’industry media oggi? Quale output vendiamo realmente?

Vale abbastanza da non essere trattato come costo creativo da comprimere? Stiamo rinunciando a capire cosa stimola l’immaginario del pubblico che compra quel prodotto? O forse stiamo provando a farlo ma ad un terzo del costo?

Perché se la risposta è no (e si all’ultima), allora non stiamo assistendo a una trasformazione brillante del settore. Stiamo assistendo a una sua progressiva riduzione culturale.

L’ottimizzazione continua non crea automaticamente valore strutturale

C’è una fede quasi automatica nel fatto che ottimizzare sia sempre un bene.

Io non ne sono convinto.

Ottimizzare funziona quando sai che cosa stai cercando di proteggere. Se non lo sai, l’ottimizzazione diventa una forma molto elegante di impoverimento. Tagli costi, pulisci il conto economico, migliori qualche indicatore, magari il mercato applaude. Ma non è detto che tu stia rafforzando l’azienda. Potresti stare semplicemente consumando il futuro.

È quello che vedo sempre più spesso.

Si taglia la creatività perché è più difficile da difendere in una dashboard o si trovano formule accettabili per farla velocemente e a basso costo.
Si taglia la seniority perché si preferisce execution (ma execution di cosa?)
Si taglia tutto ciò che non ha una traduzione immediata in performance di breve.

Perché a un certo punto qualcuno dovrà pur rispondere a questo: se svuoti progressivamente il motore creativo e simbolico dell’industria, che cosa pensi di monetizzare domani?

E questo conta ancora di più nel passaggio storico in cui tutti parlano di AI come se fosse soltanto una leva di efficienza.

In Europa l’AI non riduce il ruolo umano. Lo rende più pesante.

Questo, secondo me, è il punto più frainteso.

L’Europa, con l’AI Act, non sta dicendo alle aziende di togliere gli esseri umani di mezzo. Sta dicendo qualcosa di molto diverso: più l’AI entra nei processi, più servono supervisione umana, governance, accountability, capacità di intervento. Inoltre provider e deployer devono garantire anche un livello sufficiente di AI literacy del personale coinvolto. (digital-strategy.ec.europa.eu)

Tradotto: il valore umano non sparisce. Cambia posizione.

Conta meno sul piano dell’esecuzione ripetitiva. Conta di più sul piano del discernimento, del contesto, del limite, della responsabilità, della correzione.

A me sembra un punto enorme, e nel dibattito aziendale viene colto poco. Perché è più facile raccontare l’AI come scorciatoia di produttività che come fattore che costringe a ripensare seriamente la qualità della governance.

Ma è esattamente lì che si giocherà una parte della differenza tra organizzazioni mature e organizzazioni confuse.

La domanda finale che faccio è: quando avremo ottimizzato tutto, chi produrrà la prossima cosa da ottimizzare?

key topics

L’AI come amplificatore di opportunità e rischi

L’importanza del controllo sui dati di input

Il ruolo del leader nel processo decisionale con AI

Gestione delle emozioni e bias attraverso l’AI

Framework etico e responsabilità nell’uso dell’AI

Chapters

00:00 Introduzione e contesto dell’episodio

00:16 L’hype sull’intelligenza artificiale e le sue reali capacità

00:47 L’AI come strumento di amplificazione, non di scorciatoia

02:12 L’importanza della conoscenza e dell’esperienza nel guidare l’AI

03:03 Bias e input: come l’AI amplifica anche i nostri pregiudizi

04:18 Il principio di ‘garbage in, garbage out’ e l’importanza dell’input

05:12 L’illusione della facilità e la fatica strategica con l’AI

07:07 L’AI come supporto nella gestione delle emozioni e delle decisioni

08:43 L’AI come alleato nel ridurre le interferenze emotive

12:45 L’uso dell’AI per neutralizzare le interferenze e migliorare le performance

15:49 L’importanza del pensiero critico e della responsabilità del leader

22:21 Il rischio di delegare troppo all’AI e la perdita di umanità

31:58 Mappare il valore tra AI e leadership: un approccio strategico

36:28 Le competenze umane essenziali in un mondo dominato dall’AI

40:21 L’unicità del leader e il ruolo dell’AI nel potenziarla

43:17 Conclusioni: AI come specchio e amplificatore della leadership

For readers outside Italy, the Sanremo Music Festival is the country’s biggest television event.
A five-night live broadcast that concentrates audience, media coverage and cultural conversation across the entire country.

In many ways, it plays a role similar to the Super Bowl in the United States: a rare moment when attention converges.

That makes it a useful lens to observe how marketing decisions are made.

In 2026 the festival generated around €72 million in advertising revenue, up from €65 million in 2025 and €60 million in 2024. At the same time the final night attracted about 11 million viewers and a 68.8% audience share, slightly below the exceptional peak of the previous year.

Numbers like these usually trigger familiar commentary: the strength of the event brand, the resilience of broadcast television, the enduring value of national tentpole moments.

All valid points.

But perhaps the more interesting question is another one.

What exactly are brands buying when they invest in a major event like Sanremo?

Audience? Of course.

But not only.

The hidden value of big events

In high-visibility environments brands are not only buying exposure.

They are also buying risk reduction.

Large cultural events reduce decision uncertainty:

• they are culturally legitimate

• they are easy to explain internally

• they are difficult to criticize afterwards

In other words, they offer a defensible decision.

And that is not a minor detail.
In many organizations, marketing investments do not optimize only expected ROI. They also optimize decision risk.

Sanremo — like the Super Bowl or the Olympic Games — is a classic example of what international marketing calls a tentpole event: a cultural moment capable of concentrating attention, conversation and media coverage at the same time.

That helps explain why investments continue to grow even when audiences fluctuate.

The stage reduces uncertainty.

FOMO does the rest, often creating something close to marketing nirvana: price redundancy — the price of the media space becomes almost irrelevant.

But the stage alone is not enough.

There is a bias worth unpacking.

The paradox of large events

There is a paradox that anyone working in advertising recognizes.

The larger the audience, the harder it becomes to remember who actually spoke.

In major events message competition becomes extreme: more brands in the same break, more creative executions competing for attention, more narrative noise.

This is why several studies on Super Bowl advertising show an interesting pattern: people remember the ad, but not always the brand behind it.

Events multiply attention.

They do not guarantee memory.

And this is where the strategic point begins.

Presence vs memorability

A big event does not automatically create value for brands.

It amplifies the potential for value.

The real differentiator becomes memorability.

Some of the most memorable moments in advertising history happened in exactly these environments — Apple’s famous “1984” Super Bowl commercial is probably the most cited example. Not simply an ad placed inside the event, but an idea designed to live beyond the event.

The stage amplifies.

Memory comes from the idea.

Even at Sanremo there are occasional signals of this dynamic. This year one of the most talked-about spots revived a well-known Italian campaign from the early 1990s, reinterpreting it to tell the story of the transition from wired telephones to digital connectivity.

A clever move in terms of cultural memory: audiences instantly recognize the reference and connect it to the brand.

But this example also highlights another point that is often overlooked.

Not all memorability creates choice

Memorability is a strategic asset.

But it does not always produce the same economic effect.

It depends heavily on the market.

In some industries — automotive, consumer technology, luxury — communication can directly influence consumer choice.

In others, far more commoditized — telecommunications or many digital services — communication tends to build favorability, familiarity and trust.

That still matters.

But it serves a different objective.

This is where another common bias often appears inside organizations: evaluating communication from an internal perspective — how creative it is, how memorable it feels, how much people like it — instead of from the perspective of the customer’s decision.

The real problem is not execution. It is framing.

Many companies do not necessarily fail on creativity.

What often receives less attention is the strategic question behind it.

Instead of asking:

What decision should become easier for the customer?

they ask:

How can we become more visible?

The difference may sound subtle.

But it changes everything.

Because when the problem is framed incorrectly, even the best solutions risk optimizing the wrong thing.

A simple test before investing in a tentpole event

Before investing in a major cultural stage, it may be useful to pause and ask a few simple questions:

• Are we buying presence or memory?

• Will the brand be remembered together with the story?

• Which customer decision is that memory meant to influence?

• Is the context amplifying the idea — or replacing it?

When the event amplifies a strong idea, the impact can be enormous.

When the event replaces the idea, the outcome is different: the brand may buy visibility, but not necessarily choice.

The real lesson

One of the most overlooked steps before activating marketing channels is simply asking the uncomfortable questions.

The ones that force a brand to step outside its own perspective and look at itself the way customers do.

Because before attention, before memorability and before media investments, strategy begins with something much simpler:

asking the right question.

____________

Il rischio che compriamo quando compriamo Sanremo

(e perché i grandi eventi funzionano davvero solo quando generano memoria)

Sanremo è un buon punto di osservazione per capire come si prendono decisioni nel marketing.

Nel 2026 la raccolta pubblicitaria del Festival è stata di circa 72 milioni di euro, in crescita rispetto ai 65 milioni del 2025 e ai 60 milioni del 2024. Allo stesso tempo la finale ha registrato circa 11 milioni di spettatori e il 68,8% di share, sotto il picco eccezionale dell’anno precedente.

Numeri del genere di solito alimentano discussioni piuttosto prevedibili: il brand dell’evento è forte, la TV generalista tiene, il sistema funziona. Tutto vero. Ma forse la domanda interessante è un’altra.

Che cosa compra davvero un brand quando investe in un grande evento come Sanremo?

Audience? Sicuramente.
Ma non solo.

Il valore nascosto dei grandi eventi

In contesti ad alta visibilità i brand non comprano soltanto esposizione. Comprano riduzione del rischio.

Un grande evento riduce l’incertezza della decisione:

• è culturalmente legittimato

• è facile da spiegare internamente

• è difficile da criticare ex post

In altre parole, è una scelta difendibile.

Non è un dettaglio. In molte organizzazioni la decisione di investimento non ottimizza solo il ROI atteso, ma anche la gestione del rischio reputazionale e decisionale.

Sanremo, come il Super Bowl negli Stati Uniti o le Olimpiadi a livello globale, è un classico esempio di quello che nel marketing internazionale viene definito tentpole event: un momento culturale capace di concentrare attenzione, conversazione e copertura mediatica in modo simultaneo.

Questo spiega perché gli investimenti continuano a crescere anche di fronte ad incertezza sull’aumento di ascolti già alti.

Il palco riduce l’incertezza. La FOMO agisce indisturbata e crea quella che nel marketing viene considerato il Nirvana: il price redundancy, il prezzo diventa una variabile quasi irrilevante (dello spazio).

Ma il palco da solo non basta. C’è secondo me un bias da scardinare.

Il paradosso dei grandi eventi

C’è infatti un paradosso che chi lavora nella pubblicità conosce bene.

Più grande è l’audience, più difficile diventa ricordare chi ha parlato.

Nei grandi eventi la competizione tra messaggi è estrema. Più brand nello stesso blocco pubblicitario, più creatività che competono per l’attenzione, più rumore narrativo.

È il motivo per cui molti studi sugli spot del Super Bowl mostrano un fenomeno curioso: gli spettatori ricordano lo spot, ma non sempre ricordano il brand che lo ha firmato.

L’evento moltiplica l’attenzione.
Non garantisce la memoria.

E qui entra il punto strategico.

La differenza tra presenza e memorabilità

Un grande evento non crea automaticamente valore per i brand.
Amplifica il potenziale di valore.

Il vero discriminante diventa quindi la memorabilità.

Non è un caso che alcuni dei momenti pubblicitari più ricordati nella storia siano legati a contesti di grande visibilità — come il famoso spot “1984” di Apple al Super Bowl — ma progettati per vivere anche oltre l’evento stesso.

Il palco amplifica.
La memoria la costruisce l’idea.

Anche a Sanremo si vedono segnali interessanti in questa direzione. Quest’anno, per esempio, uno degli spot più ricordati è stato quello che riprendeva una storica campagna SIP degli anni Novanta, reinterpretandola per raccontare il passaggio dal telefono con il filo alla connessione digitale.

Un’operazione intelligente sul piano della memoria culturale: il pubblico riconosce immediatamente il riferimento e lo collega alla marca.

Ma proprio questo esempio aiuta a chiarire un punto spesso trascurato.

Non tutta la memorabilità crea scelta

La memorabilità è una risorsa strategica.
Ma non produce sempre lo stesso tipo di valore economico.

Dipende dal mercato.

In alcuni settori — automotive, tecnologia, lusso — la comunicazione può influenzare direttamente la scelta del consumatore.

In altri, molto più commoditizzati — come le telecomunicazioni o alcuni servizi digitali — la comunicazione tende piuttosto a costruire favorability, familiarità e fiducia.

Non è poco. Ma è un obiettivo diverso.

Ed è qui che spesso entra in gioco un bias abbastanza diffuso nelle aziende: valutare la comunicazione dal punto di vista interno — quanto è creativa, quanto è memorabile, quanto piace — invece che dal punto di vista della decisione del cliente.

Il vero problema non è l’esecuzione. È il framing

Molte aziende non sbagliano la creatività.
Osservano poco la domanda strategica.

Invece di chiedersi:

che tipo di decisione deve prendere il cliente?

si chiedono:

come possiamo essere più visibili?

La differenza sembra sottile, ma cambia tutto.

Perché quando il problema è definito male, anche le soluzioni migliori rischiano di ottimizzare la cosa sbagliata.

Un piccolo test prima di investire in un grande evento

Un modo semplice per evitare questo errore è farsi quattro domande prima di investire in un tentpole:

1. Sto comprando presenza o memoria?

2. Il brand sarà ricordato insieme allo spot?

3. Quella memoria quale scelta del cliente influenzerà?

4. Il contesto amplifica l’idea o sostituisce l’idea?

Se l’evento amplifica un’idea forte, il valore può essere enorme.

Se l’evento sostituisce l’idea, il rischio è diverso: si compra visibilità, ma non necessariamente scelta.

Il vero insegnamento

Uno dei primi passi forse più trascurati prima di attivare i canali di marketing è quella di farsi le domande giuste quelle che ci danno più fastidio e costringono il brand ad osservarsi da fuori e allinearsi a chi compra il prodotto qualunque esso sia.

I’ve noticed something lately, and it’s been bugging me.

I’m seeing more ads than ever on streaming platforms and Connected TV, but I’ll be damned if I can remember a single one of them. Maybe it’s just me. Maybe I’m just getting older.

But I think it’s something deeper: we’ve spent years perfecting the technology behind distribution and targeting, but we’ve completely ignored the creative engine.

Essentially, we’ve built a Ferrari to deliver a flyer.

To understand where we’re headed, we have to look at a case that isn’t about TV but perfectly illustrates the shift: Unilever.

The Unilever Lesson: Turning Creativity into an Industry

In a recent episode of my podcast, I broke down the 2025 Unilever case. The company developed an internal platform using AI and “digital twins” of their products to generate creative assets at scale.

This wasn’t just a tech upgrade; it was an industrial shift:

• Thousands of assets produced in weeks.

• Fast adaptations for different platforms.

• Creator content remixed on the fly.

During a Dove campaign, they hit billions of impressions, and more than half the sales came from new customers. The takeaway isn’t about the AI—it’s about turning creativity into a scalable production line.

Netflix’s Playbook: No “Right” Version for Everyone

Streaming platforms have been playing this game for years. When Netflix swaps out thumbnails and trailers based on your history, they aren’t just “being creative” in the romantic sense. They are optimizing the probability of a choice.

There is no “perfect” ad; there’s only the most effective version for you, right now.

The Video Ad Paradox

Here’s where it gets weird. These platforms can personalize content, analyze behavior, and optimize recommendations in real-time. Yet the ads we see are usually the same static, linear spots, repeated until we’re sick of them.

The distribution model has evolved; the creative model is stuck in the past.

It’s Not About the Click—It’s About Frequency Waste

In the CTV world, everyone complains that “you can’t click on a TV ad.” Honestly? I don’t care. The real issue is frequency waste. Seeing the same 30-second spot five times in one hour doesn’t build memory—it builds resentment. Ad fatigue.

Solving this frequency waste is likely the biggest efficiency gain we have on the table today.

Micro-case: Efficiency from Less Error

Imagine a beverage brand investing €5 million a year in video advertising.

• The Traditional Model: 1 hero spot, a handful of variants, high frequency, and slow learning.

• The Adaptive Model: 1 modular production, 20–30 generated variants, dynamic rotation, and automatic reallocation of impressions to the top performers while the campaign is live.

The media budget stays the same. But saturation drops, relevance peaks, and frequency waste is slashed. Efficiency doesn’t come from spending more; it comes from making fewer mistakes.

The Era of “Profitable Variety”

For years, we’ve cited the Nielsen study that attributed nearly half of a campaign’s success to creativity. We knew it mattered most, but producing high-quality variety was just too expensive.

AI changes the economics. Brand assets must remain consistent, but they shouldn’t be identical every time. Time of day, weather, emotional context: these things change how a product solves a need. The “algorithmic spot” allows us to manage this creative decay on the fly.

Compressing the Choice Latency

By merging digital tracking and retail data, an interesting variable emerges: the latency between message and choice.

When the message matches the user’s real-world context, the cognitive effort to decide drops. This is what I call the contraction of the conversion window. We aren’t just increasing the odds of a sale; we’re reducing the time it takes to get there. We move from delayed recall to near-immediate activation.

Factory 2.0: Killing the Friction

Creators won because they made branded content industrial: low costs, fast turnaround, immediate feedback. TV branded content hasn’t lost its relevance; it’s just lost its efficiency. We’re paying for bespoke tailoring for assets that the digital world consumes and wears out in days.

We need a system where broadcasters and agencies produce modular, platform-exclusive, and sustainable content. By removing the friction between production and media, ads stop being a commodity.

Memory vs. Moment

Social media and creators own the MOMENT (immediate conversion). Premium video must own the MEMORY (long-term Mental Availability).

• Creators → Short-term sales.

• Broadcasters/Streamers → Long-term brand equity.

They shouldn’t fight. They should synchronize.

The Bottom Line

The problem isn’t that we see too many ads. It’s that we see the same ad too many times. If broadcasters can reduce production friction and embrace creative scalability, they will return to the center of the conversation.

Not instead of creators, but right alongside them.

____

Italian version

Precisione senza memoria?

Perché broadcaster e streamer non devono competere con i creator, ma diventare il motore della mental availability.

Ultimamente mi capita una cosa semplice: vedo sempre più pubblicità sulle piattaforme streaming e sulle TV connesse, ma faccio fatica a ricordarne una davvero.

Può essere colpa mia. Magari sto solo invecchiando. Oppure c’è qualcosa di più strutturale: abbiamo migliorato enormemente la tecnologia di distribuzione e targeting, ma non abbiamo migliorato allo stesso modo il sistema creativo.

In pratica, abbiamo costruito una Ferrari per consegnare un volantino.

Per capire dove possiamo andare, vale la pena partire da un caso che non riguarda la TV ma racconta bene la direzione: Unilever.

La lezione Unilever: la creatività diventa un sistema industriale

In una puntata del mio podcast avevo analizzato il caso Unilever del 2025. L’azienda ha sviluppato una piattaforma interna basata su AI e digital twin dei prodotti per generare contenuti creativi in modo scalabile.

Il cambiamento non è stato solo tecnologico. È stato industriale:

• Migliaia di asset prodotti in settimane.

• Adattamenti rapidi per piattaforme diverse.

• Contenuti creator remixati automaticamente.

Nel caso di una campagna Dove, sono stati generati miliardi di impression e oltre la metà degli acquisti proveniva da nuovi clienti. Il punto non è l’AI. Il punto è aver trasformato la creatività in un sistema produttivo scalabile.

Netflix lo fa già: non esiste una versione “giusta” per tutti

Un altro settore lavora da anni su questa logica: lo streaming. Quando Netflix cambia automaticamente locandine e trailer, non sta facendo “creatività” nel senso romantico del termine. Sta ottimizzando la probabilità di scelta.

Non esiste una versione migliore in assoluto. Esiste una versione più efficace per una persona in un determinato momento.

La pubblicità video è ancora sorprendentemente statica

Qui emerge la contraddizione. Le piattaforme personalizzano contenuti, analizzano comportamenti e ottimizzano raccomandazioni. Ma la pubblicità che vediamo è spesso lo stesso spot lineare, ripetuto molte volte, con poche varianti.

Il modello distributivo è evoluto molto più del modello creativo.

Il vero problema non è il click. È lo spreco di frequenza

Nel mondo CTV si dice spesso: “non puoi cliccare”. Ma il tema principale non è quello. Il problema è lo spreco di frequenza. Ripetere troppe volte lo stesso messaggio non costruisce memoria; produce saturazione. Ad fatigue.

Ridurre questo spreco è probabilmente il più grande recupero di efficienza che abbiamo oggi sul tavolo.

Micro-caso: l’efficienza nasce da meno errore

Immaginiamo un brand beverage che investe 5 milioni di euro l’anno in advertising video.

• Modello tradizionale: 1 hero spot, poche varianti, frequenza elevata e learning lento.

• Modello adattivo: 1 produzione modulare, 20–30 varianti generate, rotazione dinamica e riallocazione automatica delle impression sulle varianti che performano meglio.

Il budget media non cambia. Ma diminuisce la saturazione, aumenta la rilevanza e si riduce lo spreco di frequenza. L’efficienza non nasce da più spesa, nasce da meno errore.

L’era della “Varietà Profittevole”

Per anni abbiamo citato lo studio Nielsen che attribuiva alla creatività quasi metà dell’efficacia di una campagna. Sapevamo che contava di più, ma produrre varietà costava troppo.

Oggi l’AI cambia l’economia della produzione. Gli asset di marca devono restare coerenti, ma non devono essere identici ogni volta. Momento della giornata, meteo, contesto emotivo: cambiano il modo in cui un prodotto risolve un bisogno. Lo spot algoritmico permette di gestire questa “decadenza creativa” mentre la campagna è in corso.

Comprimere la latenza di scelta

Unendo tracking digitale, visite al sito e vendite retail, emerge una variabile interessante: la latenza tra messaggio e scelta. Quando il messaggio è coerente con il contesto reale dell’utente, lo sforzo cognitivo per decidere diminuisce. È la contrazione della conversion window.

Non stiamo solo aumentando la probabilità di acquisto. Stiamo riducendo il tempo necessario per arrivarci.

Factory editoriali 2.0: ridurre la frizione

Il branded content dei creator ha vinto perché è industriale: costi bassi, tempi rapidi, feedback immediato. Il branded content televisivo non ha perso rilevanza; ha perso efficienza produttiva. Paghiamo costi da alta sartoria per asset che il digitale consuma in pochi giorni.

Dobbiamo immaginare un sistema in cui broadcaster e agenzie producono contenuti modulari: esclusivi, adattabili, sostenibili. Riducendo la frizione tra produzione e media, la pubblicità smette di essere una commodity.

Complementari, non concorrenti

I social funzionano per la conversione immediata (MOMENT). Il video premium deve costruire memorabilità e identità (MEMORY).

• Creator → vendita nel breve periodo.

• Broadcaster/Streamer → disponibilità mentale nel lungo periodo.

Non devono competere. Devono completarsi.

Conclusione

Il problema non è che vediamo troppa pubblicità. È che vediamo troppe volte la stessa. Se broadcaster e streamer sapranno ridurre la frizione produttiva, torneranno a essere centrali. Insieme ai creator, non contro di loro.

Sources & References

• Nielsen NCS (2017): Creative remains the top driver, responsible for ~47% of sales lift.

• Ehrenberg-Bass Institute / Byron Sharp: The “How Brands Grow” framework on Mental Availability.

• Kantar (2025): Research on creative variety and the impact of creative decay on high-frequency campaigns.

• Wall Street Journal (2025): Case study on Unilever’s AI-driven content factory and the use of Digital Twins.

In questa conversazione, Emanuele Landi e Silvia Iaia esplorano le complessità del mondo aziendale, discutendo l’importanza della leadership, della comunicazione efficace e della cultura organizzativa. Viene evidenziato come la mancanza di chiarezza nelle priorità possa generare caos e indecisione, e come il feedback e la vulnerabilità siano essenziali per una crescita personale e professionale. Inoltre, si analizza il ruolo del marketing e la necessità di un cambiamento culturale all’interno delle aziende.

Spotify link to vodcast

Chapters

00:00 Introduzione e contesto aziendale

03:03 Strumenti e complessità nella comunicazione

06:02 Leadership e responsabilità decisionale

08:57 Vulnerabilità e feedback nella leadership

11:46 Cultura aziendale e dinamiche relazionali

14:57 Superare l’isolamento del leader

18:35 Il Cambiamento e l’Esperienza

20:55 Feedback e Decisioni Migliori

23:24 Vendere il Sogno e Coinvolgere gli Stakeholder

25:13 Il Ruolo del Marketing e della Comunicazione

28:06 Chiedere Feedback Strategico

32:31 Creare Fiducia e Governance

35:57 Direzione e Decision Making

In the late 1990s, competition wasn’t between websites.
It was between browsers.

Netscape and Internet Explorer didn’t produce content.
They didn’t entertain anyone.

They simply decided where the internet started.

Whoever owned the browser owned the entry point.
And whoever owned the entry point quietly controlled everything else.

Then it happened again.

Social networks didn’t just become publishing tools — they became the infrastructure of time spent.

Then streaming did the same for video.

And now, something similar is happening again.

This time, with AI chatbots.

From tools to infrastructure

ChatGPT, Gemini, Claude or Copilot are often described as assistants.

But that framing is misleading.

They’re not tools anymore.

They’re becoming places.

Inside a single conversation you can:

• research products

• summarize documents

• write briefs

• analyze data

• plan campaigns

• prepare presentations

A growing share of cognitive work now starts there.

And wherever work and attention move, business eventually follows.

This isn’t about “running ads inside ChatGPT.”

It’s simpler than that.

If decisions start there, media planning comes later.

It’s the same dynamic we saw with Google Search twenty years ago.

First intent.
Then inventory.

Follow the money (not the hype)

If you step back and look at the economics, the picture becomes clearer.

📊 The AI economy, 2025 (approx.)

• Digital advertising: ~$550B

• Cloud infrastructure: ~$430B

• AI compute (GPUs/accelerators): ~$180B

• Enterprise AI applications: ~$100B

• Enterprise API / model services: ~$20–25B

• Consumer AI subscriptions: ~$20B

The most talked-about segment — models and chatbots — is actually the smallest.

Most of the value sits underneath:

cloud, hardware, and media.

Interfaces attract attention.
Infrastructure captures margins.

Where power actually concentrates

Once you map the stack, the dynamics are almost obvious.

• NVIDIA sells the energy

• AWS, Azure and Google sell the factories

• Model providers sell intelligence

• Chatbots are simply the interface

Most enterprises don’t buy “AI” from a startup.

They buy cloud consumption.

A large share of OpenAI usage in production flows through Azure.
The model may be OpenAI’s.

The invoice is Microsoft’s.

Historically, distribution beats pure technology.

Netscape is still the best reminder.

If chatbots are the new browsers, APIs are the new AWS.

And NVIDIA is the power plant.

The real shift: media, software and work merging

The big change isn’t just better models.

It’s structural.

Media, tools and infrastructure are collapsing into the same interface.

Inside one environment you can:

watch
write
analyze
plan
decide

The boundary between consumption and production is fading.

It’s a hybrid space — part browser, part office, part search engine, part media channel.

When too many things start happening in the same place, that place becomes strategic.

What this means in practice

Beyond demos and experimentation, the implications are operational.

Not theoretical.

Data beats content volume

Chatbots don’t read storytelling.
They read structured information.

Clean knowledge bases and organized data determine whether you show up in the answer or disappear entirely.

AI becomes infrastructure, not a marketing toy

If it supports customer care, reporting or planning, it belongs in the core tech stack.

Not in an innovation lab.

Automate processes, not creativity

Analysis, synthesis and repetitive cognitive work deliver the highest ROI.

Freeing up human time matters more than generating cheap assets.

Discovery changes

More decisions will start inside a conversation, not just a search engine.

Being understandable to models becomes almost as important as buying media.

Systems > campaigns

Competitive advantage shifts from one-off initiatives to permanent architecture.

Less “big launch.”
More “always-on systems.”

Closing thoughts

Every digital era had its invisible infrastructure:

the browser
the feed
streaming

Conversation is next.

Chatbots won’t replace everything — nothing ever does.

But they will increasingly become the place where decisions start.

And when decisions move, markets follow.

First the interface changes.
Then the business does.

For those who arrive late, it always feels sudden.

Sources

Synergy Research (cloud market share)
IDC & Gartner (AI/GenAI enterprise spending)
eMarketer / IAB (digital advertising)
Public company disclosures and industry estimates

La battaglia per la nuova infrastruttura dell’attenzione

I chatbot AI sono i nuovi OTT?

Alla fine degli anni ’90 la competizione non era tra siti web.
Era tra browser.

Netscape e Internet Explorer non vendevano contenuti. Non producevano informazione. Non facevano intrattenimento. Semplicemente decidevano da dove iniziava internet.

Chi controllava il browser controllava l’accesso. E chi controllava l’accesso controllava tutto il resto.

Poi è successo di nuovo.

I social network non erano solo piattaforme di publishing. Sono diventati l’infrastruttura del tempo speso. Facebook e Instagram non hanno sostituito i media tradizionali: hanno spostato le ore delle persone altrove.

Poi è arrivato lo streaming. Netflix, YouTube, Prime Video. Non canali, ma ambienti chiusi dove contenuto, distribuzione, dati e pubblicità convivevano nello stesso posto.

Ogni volta lo schema è simile. Prima una tecnologia. Poi un’abitudine. Poi un’infrastruttura.

Quando qualcosa diventa infrastruttura, il business si riorganizza intorno a quel punto.

Oggi quella trasformazione sta avvenendo con i chatbot AI.

Non sono tool. Sono luoghi

ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot non sono solo assistenti più veloci.
Stanno diventando ambienti operativi dove si lavora e si decide.

Dentro una conversazione oggi si cercano prodotti, si sintetizzano ricerche, si scrivono brief, si analizzano dati, si pianificano campagne, si preparano presentazioni. Inizia a succedere lì dentro una parte crescente del lavoro cognitivo.

E dove si sposta il lavoro, si sposta anche l’attenzione.

Il punto non è “fare advertising dentro ChatGPT”.
È molto più semplice: se la decisione nasce lì, la pianificazione media arriva dopo.

È la stessa logica che abbiamo visto con Google vent’anni fa. Prima l’intenzione, poi l’inventory.

Seguire i soldi aiuta a capire meglio

Se si guarda l’economia dell’AI con un minimo di distacco dall’hype, l’immagine è meno futuristica e più concreta.

Nel 2025 il valore dei diversi layer si distribuisce più o meno così:

• Advertising digitale: ~$550 miliardi

• Cloud infrastructure: ~$430 miliardi

• AI compute (GPU e acceleratori): ~$180 miliardi

• Enterprise AI applications: ~$100 miliardi

• Enterprise API / modelli generativi: ~$20–25 miliardi

• Consumer AI (abbonamenti e app): ~$20 miliardi

La parte di cui si parla di più — modelli, API, chatbot — è la più piccola in termini economici.

La fetta grande è sopra: cloud, hardware e soprattuto advertising,

Infrastruttura o Advertising ?

Guardando la filiera si capisce meglio dove si sta concentrando il potere. Al momento è tutto concentrato sull’advertising perché genera i volumi maggiori consolidati in anni di volumi di audience social e li l’AI è un abilitatore, un ottimizzatore. E’ fatturato a breve termine, ecco perché Chat GPT prova a prendere un pezzo di quella torta inserendo l’adv nel tier gratuito (esattamente come fanno alcuni operatori OTT), ma attenzione a sfidare i colossi con sistemi altamente integrati.

Se il fatturato a breve termine lo porta senz’altro la pubblicità, l’infrastruttura determina quel fatturato nel lungo periodo ed ha meno concorrenza: Nvidia vende l’energia: le GPU che rendono possibile tutto il resto.
AWS, Azure e Google vendono le fabbriche: l’infrastruttura dove l’AI gira davvero.
OpenAI e Anthropic vendono i modelli.
I chatbot sono l’interfaccia.

Molte aziende pensano di comprare “intelligenza artificiale”. In realtà stanno comprando consumo cloud.

Gran parte dei modelli OpenAI utilizzati in produzione passa da Azure. Il modello è di OpenAI, ma la fattura è di Microsoft.

Storicamente vince chi controlla la distribuzione enterprise, non chi ha soltanto la tecnologia migliore. Netscape è un buon promemoria.

I prossimi mercato che potrebber esplodere nella piramide sono quelli del gpu (servirà più potenza), i cloud (servirà più storage), enterprise AI application (le aziende aumenteranno il ricorso ad applicazioni AI man mano che impareranno a gestirla)

Media, software e lavoro stanno collassando nello stesso spazio

La novità vera non è la qualità dei modelli, che continuerà a migliorare come tutte le tecnologie. È il fatto che media, strumenti di lavoro e infrastruttura stanno convergendo nella stessa interfaccia.

Dentro una chat puoi guardare un contenuto, scrivere una mail, analizzare un dataset, chiedere un piano media, generare una creatività. Non c’è più distinzione netta tra consumo e produzione.

È uno spazio ibrido. Un po’ browser, un po’ CRM, un po’ search engine, un po’ ufficio.

Quando troppe cose iniziano ad accadere nello stesso posto, quel posto diventa strategico.

Cosa significa, in pratica, per chi lavora nei media e nel marketing

Al di là delle demo e degli esperimenti, le implicazioni sono molto operative.

Serve meno enfasi su “fare contenuti con l’AI” e più attenzione a come si costruiscono i sistemi.

Prima di tutto contano i dati. Le chatbot non leggono storytelling: leggono basi dati, cataloghi strutturati, knowledge base, informazioni pulite. Chi è organizzato viene citato nelle risposte, chi non lo è sparisce.

Poi c’è il tema infrastrutturale. Se l’AI entra in customer care, media planning, reporting o sales, non è più un tool di marketing ma un pezzo dello stack IT. Va trattata come investimento strutturale, non come test.

L’automazione ha senso sui processi ripetitivi — analisi, sintesi, reportistica, RFP — più che sulla creatività. Liberare tempo operativo crea valore più di generare creatività a caso.

Infine, cambia la discovery. Una parte crescente delle decisioni inizierà in una conversazione. Non solo su Google. Questo rende la “leggibilità” da parte dei modelli quasi importante quanto la presenza media.

In un contesto del genere, il vantaggio competitivo non nasce tanto dalla campagna migliore, ma dall’organizzazione migliore.

Meno iniziative spot. Più sistemi permanenti.

In chiusura

Ogni epoca digitale ha avuto la sua infrastruttura invisibile: il browser, il feed, lo streaming.

La conversazione è la prossima.

I chatbot non sostituiranno tutto, come non lo ha fatto nessuna tecnologia prima. Ma diventeranno il luogo dove iniziano sempre più decisioni. E quando le decisioni si spostano, il mercato segue.

Fonti

Synergy Research (cloud market share), IDC e Gartner (AI/GenAI enterprise spend), eMarketer/IAB (digital advertising), dati pubblici di mercato e disclosure aziendali.

As usual I will be delivering this newsletter in double version: english and italian.

Over the past months, the debate around the future of media and content has become almost obsessively focused on traffic. Numbers are down, curves are flattening, dashboards are increasingly hard to defend in front of a board. That reaction is understandable: for years, traffic was the core metric, the foundation on which editorial, advertising and industrial models were built.

The issue is that traffic today is not simply declining. Its nature is changing.

With the expansion of AI Overviews in search and the introduction of advertising on ChatGPT, we are witnessing a deeper shift in where attention is formed and, more importantly, in when people orient themselves, compare alternatives and make decisions. In Europe, this transition carries even more weight, because it immediately collides with a topic that in the United States is often treated as a technical detail: data governance.

This is not a technological debate.
It is a question of trust, control and responsibility.

Publishers’ responses: understandable, but partial

If you look at recent statements from CEOs and media executives, a fairly consistent picture emerges. The focus is on editorial quality, technology investments, international expansion and revenue diversification. All reasonable directions. None of them should be dismissed lightly.

What these responses have in common is a mental framework that remains unchanged: the assumption that the website, or at least a fully owned digital property, is still the natural centre of the relationship with the audience.

That centre is moving.
Not because publishers chose to move it, but because users did.

Where attention is really going

Part of the traffic decline is now structural. AI-generated answers shown directly in search results reduce the need to click, especially for generic informational and service content. This is not a temporary dip, nor something that can be fixed by simply “doing better SEO”. It reflects a behavioural shift.

Global usage, US-led (2025 baseline) https://www.index.dev/blog/chatgpt-statistics?utm_source=chatgpt.com

https://www.datastudios.org/post/the-most-used-ai-chatbots-in-2025-global-usage-trends-and-platform-comparisons-of-chatgpt-gemini?utm_source=chatgpt.com

At the same time, a new interaction space is emerging. People are increasingly using chatbots not only to look up information, but to think things through, gain clarity, compare options and reach a decision. Time spent is higher, attention is more focused, and the interaction often happens much closer to the final action. From a qualitative standpoint, this is very different from the traditional click.

This is where the topic of GEO, Generative Engine Optimization, comes into play. It is often presented as the new frontier for “being found” in chatbots and recovering traffic. In practice, GEO responds to a tactical need: avoiding disappearance from conversational surfaces. It can help make content more usable for generative engines, more quotable, more aligned with how models work. But it does not change the direction of travel.

Even when a piece of content is referenced within a conversation, the user is no longer looking for a website to visit. They are looking for a solution. The conversation is no longer a pre-step to navigation; it is increasingly the place where the decision is made. Expecting GEO to “bring traffic back” means misunderstanding user behaviour, not AI mechanics.

This does not make GEO irrelevant. It simply puts it in its proper place: a presence tactic, not a growth strategy. SEO will still account for a significant share of overall traffic and cannot be abandoned. But neither SEO nor GEO is sufficient on its own.

The more uncomfortable, yet realistic, conclusion is that passive traffic will become increasingly rare. If a brand or an IP is not relevant, if it does not solve a functional or aspirational problem, if it does not reduce complexity or support a concrete choice, it will not be explored. Not on a website, and not inside a chatbot.

Chatbots are becoming a true attention infrastructure with very high selectivity: a space where utility concentrates, cognitive friction is reduced and the path to action is shortened. In this kind of infrastructure, winning is not about better optimisation, but about being structurally useful. It is as if, at the entrance of the party, the number of bouncers has doubled. In the past, you could throw your own party and hope someone would show up. That is becoming much harder.

RAG: why it has become central (and why it is often misunderstood)

In this context, Retrieval-Augmented Generation (RAG) becomes relevant. It is often discussed as a niche technical topic, but it actually addresses a very concrete strategic issue.

Many companies, including in Europe, are already using it in production. Customer care, knowledge bases, sales support, regulated content environments: RAG is adopted because it allows AI systems to work with proprietary content without losing control over it. Content stays where it is. It is not absorbed indiscriminately into the model, but retrieved when needed.

This approach fits particularly well in contexts where editorial responsibility and compliance matter. It is also one of the few models that aligns credibly with the European regulatory framework, precisely because it separates content usage from content appropriation.

RAG is not meant to make AI reply better, but to decide when and where AI can act properly.

The real issue: data, not technology

When partnerships between media companies and AI platforms are discussed, the decisive topic is data management.

Conversational data — what users write, ask and explore — remains under the control of the platform and is still strongly protected. Direct access to that level of granular information is difficult to imagine in the short term. Even if it were possible, it would raise major ethical questions and create a significant business asymmetry with the United States.

The picture is different when it comes to data related to content usage: which content is consulted, on which topics, how often and in which contexts. Here, there is real room for negotiation, provided data is aggregated and anonymised.

The most stable balance is reached when conversion happens on the publisher’s or company’s own infrastructure. At that point, data becomes first-party again. AI acts as an activation channel, not as the place where value is captured.

This is where many partnerships can realistically move forward.

GDPR: constraint or leverage

In Europe, GDPR is often portrayed as a brake on innovation. In this scenario, it can become a competitive lever. It forces clarity around roles, responsibilities and boundaries. It pushes organisations to distinguish between what truly needs to be controlled and what can be shared without destroying value.

Sustainable models do not require knowing who the user is. They require understanding when, on which topics and with which needs people engage with content. The distinction may seem subtle, but it is decisive.

This is where the idea of clean rooms applied to the conversational layer comes from: environments where platforms and partners share insights and performance without exchanging personal data. This is not speculative; it follows the same logic already applied in parts of the digital advertising ecosystem.

Partnerships, licensing and IP: a new normal

The agreement between Disney and OpenAI made one principle explicit: access to attention can be regulated.

This is not about handing over content indiscriminately. It is about licensing, defining scope, setting usage conditions, ensuring attribution and retaining revision rights. For many European publishers, this path is more realistic than it may appear, precisely because it builds on regulatory and contractual ground they already understand.

Is this a game only for large publishers? AI is an industrial gatekeeper, and every new infrastructure brings disruption followed by rebalancing. Think about the arrival of social platforms, which democratised access to advertising for many small businesses by dramatically lowering global distribution costs. Every technology that removes intermediaries and rent positions creates imbalance. It is true that AI platforms concentrate power, but it is also worth looking beyond the “big brother” lens and focusing on emerging opportunities.

The real question for CEOs and boards

At this point, the question is no longer about traffic. It is about the cost of presence.

Following the audience means accepting trade-offs: revenue sharing, partial loss of distribution control, new contractual balances. Staying out of these environments carries a cost as well, even if it is less immediately visible: gradual irrelevance.

Strategy today is not about defending every control point inherited from the past. It is about consciously deciding which assets to protect, which to share and under what conditions. This kind of work requires less optimisation and more judgement.

Conclusion

The shift we are experiencing is not a confrontation between publishers and artificial intelligence. It is a reconfiguration of the infrastructures of attention. In Europe, this transition will be slower, more regulated and perhaps more complex. For that very reason, it can be governed more deliberately.

Those who use tools like RAG to maintain control over their IP, who treat GDPR as a trust framework rather than an obstacle, and who follow their audience without doing so at any price, will build a real advantage.

Traffic, as we have known it, will continue to decline.
The ability to be found, to be useful inside the conversation and to support a decision will remain central.

This is where a different kind of capability becomes critical: less tactical, more interpretative.
The ability to read context, synthesise complexity and make decisions before they become forced.

And perhaps the old-fashioned work on brand will come back into focus. Because when the next product is launched, the real question might be a simple one:
will those four bouncers standing at the chatbot entrance let it in?

______________________________

Il traffico non tornerà. La fiducia è la vera posta in gioco

AI, contenuti e dati: come governare il cambiamento senza subirlo

Negli ultimi mesi il dibattito sul futuro dei media e dei contenuti si è concentrato quasi ossessivamente sul traffico. I numeri calano, le curve si piegano, le dashboard diventano sempre più difficili da difendere davanti a un CDA. È comprensibile: per anni il traffico è stato la metrica cardine, la base su cui si sono costruiti modelli editoriali, pubblicitari e industriali.

Il problema è che oggi il traffico non sta semplicemente diminuendo. Sta cambiando natura.

courtesy Open AI - Chat GPT

Con l’espansione delle AI Overview nei motori di ricerca e con l’arrivo della pubblicità su ChatGPT, stiamo assistendo a uno spostamento profondo del luogo in cui si forma l’attenzione e, soprattutto, del momento in cui le persone si orientano, confrontano alternative, prendono decisioni. In Europa questo passaggio assume un peso specifico ancora maggiore, perché entra immediatamente in collisione con un tema che negli Stati Uniti viene spesso trattato come un dettaglio tecnico: la governance dei dati.

Qui non siamo davanti a un dibattito tecnologico.
Siamo davanti a una questione di fiducia, controllo e responsabilità.

Le risposte degli editori: comprensibili, ma parziali

Se si leggono le dichiarazioni degli AD e dei manager intervistati negli ultimi mesi, emerge un quadro piuttosto coerente. Si parla di qualità editoriale, di investimenti in tecnologia, di internazionalizzazione dell’offerta, di diversificazione dei ricavi. Tutte direzioni sensate, nessuna da liquidare con superficialità.

Il punto è che queste risposte tendono a muoversi all’interno di un perimetro mentale che resta invariato: l’idea che il sito, o comunque una proprietà digitale controllata, continui a essere il centro naturale della relazione con il pubblico.

Quel centro oggi si sta spostando.
Non per scelta degli editori, ma per comportamento degli utenti

Dove sta andando davvero l’attenzione

Global usage, US-led (2025 baseline) https://www.index.dev/blog/chatgpt-statistics?utm_source=chatgpt.com

https://www.datastudios.org/post/the-most-used-ai-chatbots-in-2025-global-usage-trends-and-platform-comparisons-of-chatgpt-gemini?utm_source=chatgpt.com

Una parte del calo di traffico è ormai strutturale. Le risposte generate direttamente nei risultati di ricerca riducono il bisogno di cliccare, soprattutto per i contenuti informativi e di servizio più generici. Non si tratta di una flessione temporanea, né di un problema risolvibile semplicemente “facendo meglio SEO”. È un cambiamento di comportamento.

Parallelamente sta emergendo un nuovo spazio di interazione. Le persone iniziano a usare i chatbot non solo per cercare informazioni, ma per orientarsi, chiarirsi le idee, confrontare alternative e arrivare a una decisione. Il tempo speso è maggiore, l’attenzione è più concentrata e l’interazione avviene spesso molto più vicino all’azione finale. In termini qualitativi, siamo davanti a qualcosa di diverso rispetto al click tradizionale.

In questo contesto si inserisce il tema del GEO, la Generative Engine Optimization, spesso presentata come la nuova frontiera per “farsi trovare” nei chatbot e recuperare traffico. In realtà il GEO risponde a un’esigenza tattica: evitare di scomparire dalle superfici conversazionali. Può aiutare a rendere i contenuti più utilizzabili dai motori generativi, più citabili, più coerenti con il funzionamento dei modelli. Ma non cambia il corso degli eventi.

Il punto è che, anche quando un contenuto viene richiamato all’interno di una conversazione, l’utente non sta più cercando un sito da visitare. Sta cercando una soluzione. La conversazione non è un anticamera della navigazione, ma sempre più spesso il luogo in cui la decisione si compie. Pensare che il GEO possa “riportare traffico” significa fraintendere il comportamento dell’utente, non il funzionamento dell’AI.

Questo non rende il GEO inutile. Lo colloca semplicemente al suo posto: una mossa di presidio, non una strategia di crescita. La SEO continuerà a contare ancora per una quota rilevante del traffico complessivo, e per questo non può essere abbandonata. Ma né SEO né GEO sono sufficienti se prese come risposte autonome.

La tesi più scomoda, ma anche più realistica, è che il traffico passivo diventerà sempre più raro. Se un brand o una IP non sono rilevanti, se non risolvono un problema funzionale o aspirazionale, se non riducono complessità o aiutano una scelta concreta, non verranno più esplorati. Né su un sito né dentro un chatbot.

I chatbot stanno diventando una vera infrastruttura di attenzione ad altissima selezione: un luogo in cui si concentra la massima utilità, si riduce l’attrito cognitivo e si accorcia il percorso verso l’azione. In un’infrastruttura di questo tipo non vince chi si ottimizza meglio, ma chi è strutturalmente utile. E’ come se all’ingresso di una festa avessero messo il doppio dei buttafuori. Prima potevi fare una festa tutta tua e sperare che qualcuno venisse oggi questo è sempre meno possibile.

RAG: perché è diventato centrale (e perché se ne parla male)

In questo scenario entra in gioco il RAG, Retrieval-Augmented Generation. Se ne parla spesso come se fosse un tecnicismo per addetti ai lavori, ma in realtà risponde a un problema strategico molto concreto.

Molte aziende, anche europee, lo stanno già utilizzando in produzione. Customer care, knowledge base, supporto alle vendite, contenuti regolati: il RAG viene scelto perché consente di far lavorare l’intelligenza artificiale su contenuti proprietari senza perderne il controllo. I contenuti restano dove sono, non vengono assorbiti indiscriminatamente dal modello, ma vengono consultati quando serve.

Questo approccio è particolarmente adatto a contesti in cui la responsabilità editoriale e la compliance contano davvero. Ed è uno dei pochi modelli che dialoga in modo credibile con il quadro normativo europeo, proprio perché separa l’uso dei contenuti dalla loro appropriazione.

Il RAG non serve a far rispondere meglio l’AI ma a decidere quando e su cosa l’AI può intervenire.

Il nodo vero: i dati, non la tecnologia

Quando si parla di partnership tra aziende editoriali e piattaforme di AI, il tema decisivo è la gestione dei dati.

I dati conversazionali, cioè ciò che l’utente scrive, chiede ed esplora, restano sotto il controllo della piattaforma e sono ancora fortemente protetti. È difficile immaginare, almeno nel breve periodo, un accesso diretto a quel livello di informazione granulare anche se non è escluso, ma si aprirebbe un enorme tema etico e anche una asimmetria di business enorme con gli Stati Uniti.

Diverso è il discorso sui dati legati all’utilizzo dei contenuti editoriali: quali contenuti vengono consultati, su quali temi, con quale frequenza, in quali contesti. Qui esiste uno spazio di negoziazione reale, a patto che si lavori su dati aggregati e anonimizzati.

Il punto di equilibrio più solido si raggiunge quando la conversione avviene su un’infrastruttura dell’editore o dell’azienda. In quel momento i dati tornano a essere first-party. L’AI diventa un canale di attivazione, non il luogo in cui il valore viene catturato.

È su questo passaggio che molte partnership possono davvero sbloccarsi.

GDPR: limite o leva

In Europa il GDPR viene spesso raccontato come un freno all’innovazione. In questo scenario può diventare una leva competitiva. Perché obbliga a chiarire ruoli, responsabilità e perimetri. Costringe a distinguere tra ciò che serve davvero controllare e ciò che può essere condiviso senza distruggere valore.

Non serve conoscere l’identità dell’utente per costruire modelli sostenibili. Serve capire in quali momenti, su quali temi e con quali bisogni le persone interagiscono con i contenuti. È una differenza sottile, ma decisiva.

Da qui nasce l’idea, sempre più concreta, di clean room applicate al conversational layer: ambienti in cui piattaforma e partner condividono insight e performance senza scambiarsi dati personali. Non è fantascienza, ma l’evoluzione naturale di modelli già visti nella pubblicità digitale.

Partnership, licenze, IP: una nuova normalità

Il modello di accordo tra Disney e OpenAI ha reso esplicito un principio che vale anche su scala più piccola: l’accesso all’attenzione può essere regolato.

Non si tratta di cedere contenuti in modo indistinto, ma di concedere licenze, definire perimetri, stabilire condizioni di utilizzo, prevedere attribution e possibilità di revisione. Per molti editori europei questa strada è più realistica di quanto sembri, proprio perché si innesta su un terreno normativo e contrattuale che già conoscono. E’ un gioco per grandi editori e non per piccoli? L’AI è un gatekeeper industriale e ogni nuova infrastruttura porta sconquasso e poi assestamento. Pensiamo un attimo all’arrivo dei social che hanno democratizzato l’accesso di tante piccole imprese alla pubblicità su scala globale abbattendo i costi in modo drammatico. Ogni volta che una tecnologia disintermedia e toglie rendite di posizione crea squilibrio ed è vero che i colossi AI aggregano molto potere ma mi piace vedere le opportunità oltre all’occhio del grande fratello.

La vera domanda per CEO e board

A questo punto la domanda non riguarda più il traffico. Riguarda il costo della presenza.

Seguire il pubblico significa accettare compromessi: revenue share, perdita di controllo su parte della distribuzione, nuovi equilibri contrattuali. Ma restare fuori da questi ambienti ha un costo altrettanto reale, anche se meno immediatamente visibile: l’irrilevanza progressiva.

La strategia, oggi, non è difendere ogni punto di controllo conquistato in passato. È decidere consapevolmente quali asset proteggere, quali condividere e a quali condizioni. È un lavoro che richiede meno ottimizzazione e più giudizio.

Conclusione

Il cambiamento in atto non è una battaglia tra editori e intelligenza artificiale. È una ridefinizione delle infrastrutture dell’attenzione. In Europa questo passaggio sarà più lento, più regolato, forse più complesso. Proprio per questo può essere governato meglio.

Chi saprà usare strumenti come il RAG per mantenere il controllo delle proprie IP, chi tratterà il GDPR come un framework di fiducia e non come un ostacolo, chi accetterà di spostarsi dove si sposta il pubblico senza farlo a qualsiasi prezzo, costruirà un vantaggio reale.

Il traffico, così come lo abbiamo conosciuto, continuerà a ridursi.
La capacità di farsi trovare, di essere utili dentro la conversazione e di accompagnare una decisione resterà centrale.

Ed è qui che serve una competenza diversa: meno tattica, più interpretativa.
La capacità di leggere il contesto, fare sintesi e prendere decisioni prima che diventino obbligate. E forse tornerà di moda il caro vecchio lavoro sul brand e quando si lancerà il prossimo prodotto si penserà davvero: quei quattro buttafuori davanti alla barra del chatbot lo faranno entrare?

La conversazione parte da come la pandemia abbia trasformato gli ambienti di lavoro, accelerando il passaggio al lavoro da remoto e modificando il modo in cui le persone si riconoscono nel proprio ruolo professionale. Silvia condivide la sua visione sul carattere intrinsecamente transazionale del rapporto di lavoro, mettendolo a confronto con i legami familiari, e mette in luce le ambiguità che nascono quando le aziende adottano un linguaggio “da famiglia” pur continuando a prendere decisioni tipicamente aziendali.

Nel corso del dialogo emerge l’importanza di una comunicazione chiara e della responsabilità dei leader nel creare sicurezza psicologica nei team, permettendo alle persone di esprimere dubbi e difficoltà senza timore di giudizio.

Attraverso l’analisi delle dinamiche culturali che attraversano oggi le organizzazioni, Emanuele e Silvia sottolineano il valore del mantenere professionalità e rispetto nella comunicazione, invitando i leader a evitare metafore familiari che possono generare confusione e aspettative distorte.

L’episodio si chiude con una riflessione sulla necessità di costruire contesti di lavoro basati su chiarezza e sicurezza psicologica, condizioni fondamentali per il benessere delle persone e per una performance aziendale più sana e sostenibile.

Parole chiave

identità professionale, lavoro da remoto, cultura aziendale, sicurezza psicologica, comunicazione della leadership, coinvolgimento dei dipendenti, metafora della famiglia, dinamiche organizzative, rispetto professionale, dinamiche di team

Punti chiave

• “Siamo una grande famiglia” è spesso un’espressione fuorviante.

• I rapporti di lavoro sono per natura transazionali, e diversi dai legami familiari.

• Una comunicazione chiara favorisce la sicurezza psicologica nei team.

• I leader dovrebbero evitare un linguaggio familiare per non creare ambiguità.

• Le persone hanno bisogno di sentirsi rispettate come professionisti, non come membri di una famiglia.

CAPITOLI

• 00:00 Introduzione – Identità e lavoro oggi

• 01:31 Come è cambiato il lavoro dopo la pandemia

• 03:52 “Siamo una famiglia”: perché questa metafora è problematica

• 10:38 Relazioni di lavoro: transazione o appartenenza?

• 17:26 Chiarezza, linguaggio e responsabilità della leadership

• 30:41 Sicurezza psicologica e diritto di parola nei team

• 38:18 Conclusioni – Identità professionale, rispetto e confini

Bentornati e buon 2026

Content with a View riparte da qui

Bentornati a tutti e buon 2026.
Ricominciamo con gli aggiornamenti di Content with a View.

Da quest’anno le newsletter di testo avranno cadenza quindicinale, così come le nuove puntate del podcast, che saranno dedicate a identità, reinvenzione e scelte professionali in tempi complessi.

Arriveranno contenuti che non vedo l’ora di farvi ascoltare — e, come sempre, spero di ricevere da voi feedback sinceri e utili.

Ripartiamo con un tema che sta generando molto rumore, soprattutto oltreoceano.
In Italia se ne parla poco, ma già a Intersections 2024 ne avevo discusso in un panel dedicato alle content factories. Da allora Hollywood ha acceso i riflettori, e il business ha iniziato davvero a muoversi.

“I micro-dramas sono il prossimo grande trend”

Se lavori nei media e nei contenuti, probabilmente negli ultimi mesi hai sentito questa frase più volte (e se non l’hai sentita, beh aggiornati qui subito!)

“I micro-dramas sono il prossimo grande trend.”

Non è sbagliata.
Ma è incompleta.

Perché i micro-dramas non raccontano solo che tipo di contenuti stanno emergendo.
Raccontano che tipo di sistema economico e culturale sta cambiando.

E soprattutto mettono davanti a broadcaster, aziende e brand una domanda scomoda:

stiamo ancora parlando al pubblico dove vive davvero?

Che cosa sono davvero i micro-dramas

Non sono serie TV più corte.
Sono serialità di stampo soap / fotoromanzo, progettate nativamente per il feed.

• episodi verticali da 60–90 secondi

• cliffhanger continui

• scoperta algoritmica

• consumo scrolling-first

Non nascono per il palinsesto.
Nascono per l’attenzione intermittente.

1) La genesi: perché tutto parte dalla Cina

I micro-dramas nascono in Cina non come esperimento creativo, ma come risposta industriale.

Dentro Douyin e Kuaishou si incontrano quattro forze precise:

• consumo mobile estremo

• produzione rapidissima

• monetizzazione freemium

• social commerce

Il risultato è un mercato che nel 2024 supera 50 miliardi di RMB (~6,9 miliardi di dollari), crescendo fino a superare la box office cinematografica.

📌 Insight chiave
In Cina nessuno ha mai pensato ai micro-dramas come alternativa alla TV.
Sono stati pensati come prodotto nuovo per un pubblico nuovo.

2) L’Occidente: l’hype e il fraintendimento

Quando il formato arriva negli USA e in Europa succede qualcosa di tipico:

• Hollywood entra

• i media parlano di “rivoluzione”

• qualcuno grida al contenuto di serie B

Nel 2025 il mercato USA arriva a ~1,3 miliardi di dollari, quello globale ex-Cina a ~3 miliardi, con proiezioni che superano gli 11 miliardi a livello globale.

Il dibattito però si incaglia su una falsa dicotomia:

qualità vs quantità

Molti micro-dramas sono effettivamente kitsch.
Ma il punto non è come sono oggi.
Il punto è perché esistono.

Ogni volta che cambia il contesto di consumo,
la qualità arriva dopo.
Prima arriva la domanda.

3) Status attuale: piattaforme, app e il grande equivoco

Qui vale la pena chiarire un equivoco.

Le principali app di micro-dramas (ReelShort, DramaBox, ShortMax) hanno feed proprietari e piattaforme proprie.
Ma questo non le rende alternative a TikTok.
Le rende complementari.

Il modello reale è questo:

• TikTok → discovery, acquisizione, test

• App proprietaria → monetizzazione, controllo, ARPU

È lo stesso schema del gaming mobile.

Come guadagnano davvero le app

• primi episodi gratuiti

• paywall episodico / coins

• abbonamenti (spesso settimanali)

• rewarded ads

• in prospettiva: commerce e brand deals

👉 Oltre il 60–70% dei ricavi arriva da pagamenti diretti degli utenti, non dall’advertising.

4) Il colpo di scena

Perché questo riguarda i broadcaster (più delle app)

Ed ecco il punto che cambia la prospettiva.

Le app di micro-dramas hanno:

• feed

• tecnologia

• monetizzazione

Ma non hanno IP forti e riconoscibili nel tempo.

I broadcaster europei, invece, hanno:

• IP legacy

• personaggi

• universi narrativi

• fiducia editoriale

E faticano sempre di più a raggiungere Gen Z e Gen Alpha.

Il paradosso è evidente:

chi ha la tecnologia non ha l’identità
chi ha l’identità non ha il feed

5) L’ipotesi: micro-dramas come IP Activation Business

La mia tesi è semplice:

i micro-dramas non sono un nuovo canale
sono un nuovo P&L incrementale

Per i broadcaster:

• non cannibalizzano lineare e OTT

• parlano a chi non guarderebbe comunque la TV

• permettono test rapidi

• aprono mercati esteri

E soprattutto:

mettono l’IP al centro, non il canale

Un precedente europeo virtuoso è BBC Studios, che ha usato YouTube non come finestra promozionale, ma come estensione viva delle proprie IP.

Hollywood ci sta investendo perché:

• i costi di produzione sono bassi

• il rischio sperimentale è contenuto

• il modello di monetizzazione è multiplo

• non serve il “salotto”

Gli short dramas non litigano con il prime time.
Occupano tutto il resto.

E se domani arrivano IP di qualità?
👉 Bingo.

Mini P&L – simulazione prudente (12 mesi)

Assunzioni

• 3 IP

• 90 episodi annui (30×3)

• durata 60–90’’

• ~108 milioni di views annue (Italia + estero) - stime su tik tok per IP di media-alta qualità

Costi

• Produzione: €360k

• Team: €250k

• Ops / legal / localizzazione: €90k
  Totale: ~€700k

Ricavi

• Ads rev-share: €97k

• Brand partnership: €280k

• Merchandising (netto): €369k

• Eventi: €120k

• Licensing: €150k
  Totale: ~€1,016M

EBITDA: ~€316k

6) Perché usare un feed esterno (e non crearne uno in casa)

Perché il feed non è una feature.
È un comportamento culturale.

Crearlo in casa significa:

• partire senza pubblico

• sostenere costi di acquisizione elevati

• testare lentamente

Usarne uno esterno significa:

• accesso immediato all’audience

• algoritmo già funzionante

• rischio creativo più basso

📌 Controllo ≠ Accesso
Le app servono a monetizzare.
I feed servono a incontrare.

Negli USA Disney+ ha introdotto vertical video per aumentare la permanenza; Netflix sta sperimentando podcast e nuovi formati.
Ma la storia insegna una cosa chiara: fare la guerra alle abitudini di consumo raramente funziona.

La regola resta una:

vai dove è l’audience
e monetizza bene i tuoi asset

7) E i brand? Perché dovrebbero interessarsi

Perché i micro-dramas sono una delle poche forme di branded content feed-first che:

• non sembrano advertising

• costruiscono memoria

• creano ritualità

Per un brand significa:

• uscire dalla logica del post isolato

• entrare in una serialità

• usare IP come ponte di fiducia

Chiusura — una domanda utile

I micro-dramas non salveranno la TV tradizionale.
Ma possono salvare qualcosa di più prezioso:

il valore delle IP in un mondo dove il contesto non è più il palinsesto, ma il feed

E forse la domanda giusta, nel 2026, è questa:

vogliamo difendere i canali
o vogliamo far crescere le IP dove le nuove generazioni vivono davvero?

Decalogo operativo “da domani”

Per i broadcaster

1. Costruisci una Micro-Drama Unit snella e cross-funzionale

2. Scegli 3 IP translate-friendly

3. Scrivi nativamente per 60–90’’

4. Produci in cicli (30 episodi per IP)

5. Distribuisci su piattaforme terze per discovery

6. Localizza leggero (EN/ES) dal day one

7. KPI di attenzione: completion, rewatch, retention

8. Monetizza multilayer: ads, brand, licensing, merch

9. Funnel chiaro: feed = discovery, owned = profondità

10. Portfolio > one hit

Per i brand

(Branded content industriale, non spot)

1. Sponsorizza universi, non placement

2. Co-crea mini-serie feed-native

3. Misura attenzione, non solo reach

4. Costruisci archetipi replicabili

5. Rendi il modello scalabile

6. Attiva commerce episodico

7. Distribuzione ibrida

8. Brand safety upfront

9. Test rapido (A/B su hook)

10. Long tail multi-canale

Condividi Content with a view - media, marketing & AI

Welcome back — and welcome to 2026

Content with a View starts again from here

Welcome back, and happy 2026.

We restart Content with a View from here.

From this year on, the written newsletter will move to a bi-weekly cadence, just like the podcast episodes, which will increasingly focus on identity, reinvention, and decision-making in uncertain professional cycles.

A lot of strong content is coming — and, as always, I genuinely hope to receive your honest and valuable feedback.

We begin with a topic that is generating serious buzz, especially overseas.
In Italy it’s still largely invisible, but I was already discussing it at Intersections 2024, in a panel dedicated to content factories. Since then, Hollywood has turned the spotlight on it — and the business has started to move for real.

“Micro-dramas are the next big trend”

If you work in media or content, you’ve probably heard this sentence many times in recent months:

“Micro-dramas are the next big trend.”

It’s not wrong.
But it’s incomplete.

Because micro-dramas don’t just describe what kind of content is emerging.
They describe what kind of economic and cultural system is changing.

And most importantly, they put an uncomfortable question in front of broadcasters, companies, and brands:

are we still speaking to audiences where they actually live?

What micro-dramas really are

They are not shorter TV series.
They are soap-opera / photo-novel style serial storytelling, designed natively for the feed.

• vertical episodes, 60–90 seconds

• constant cliffhangers

• algorithmic discovery

• scrolling-first consumption

They are not built for schedules.
They are built for fragmented attention.

1) The origin: why everything starts in China

Micro-dramas were born in China not as a creative experiment, but as an industrial response.

Inside Douyin and Kuaishou, four forces converged:

• extreme mobile consumption

• ultra-fast production

• freemium monetisation

• social commerce

The result is a market that, in 2024, exceeded 50 billion RMB (~$6.9 billion) and grew large enough to surpass the domestic theatrical box office.

📌 Key insight
In China, micro-dramas were never conceived as a “TV alternative”.
They were conceived as a new product for a new audience.

2) The West: hype and misunderstanding

When the format reached the US and Europe, something very familiar happened:

• Hollywood stepped in

• media outlets called it a “revolution”

• critics dismissed it as low-quality content

By 2025:

• the US micro-drama market reached ~$1.3B

• global revenues ex-China reached ~$3B

• projections exceeded $11B worldwide

Yet the debate got stuck on a false dichotomy:

quality vs quantity

Many micro-dramas are indeed kitsch.
But the real point is not what they look like today.
The point is why they exist at all.

Whenever the consumption context changes,
quality comes later.
Demand comes first.

3) The current status: platforms, apps, and a major misconception

This is where a critical misunderstanding needs to be cleared up.

The leading micro-drama apps (ReelShort, DramaBox, ShortMax) all run their own proprietary platforms and feeds.
But that does not make them alternatives to TikTok.
It makes them complementary.

The real model looks like this:

• TikTok → discovery, acquisition, creative testing

• Owned app → monetisation, control, ARPU

Exactly like mobile gaming.

How these apps actually make money

• free entry episodes

• episodic paywalls / coins

• subscriptions (often weekly)

• rewarded ads

• increasingly: commerce and brand deals

👉 More than 60–70% of revenues come from direct user payments, not advertising.

4) The twist

Why this matters more to broadcasters than to apps

Here’s the perspective shift.

Micro-drama apps have:

• feeds

• technology

• monetisation mechanics

But they often lack strong, long-term IP identity.

European broadcasters, on the other hand, still own:

• legacy IP

• characters

• narrative universes

• editorial trust

And yet they struggle to reach Gen Z and Gen Alpha.

The paradox is clear:

those with technology lack identity
those with identity lack feed access

5) The hypothesis: micro-dramas as an IP Activation Business

My thesis is straightforward:

micro-dramas are not a new channel
they are a new incremental P&L

For broadcasters, they:

• don’t cannibalise linear TV or OTT

• speak to audiences who wouldn’t watch TV anyway

• enable fast experimentation

• open international markets

Most importantly:

they put IP at the centre, not the channel

A useful European precedent is BBC Studios, which treated YouTube not as a promotional window, but as a living extension of its IP.

Hollywood is moving in because:

• production costs are low

• experimentation risk is contained

• monetisation is multi-layered

• the living-room is no longer required

Micro-dramas don’t fight prime time.
They occupy everything else.

And if high-quality IP enters the game tomorrow?
👉 Bingo.

Mini P&L — conservative simulation (12 months)

Assumptions

• 3 IPs

• 90 episodes per year (30×3)

• 60–90 seconds per episode

• ~108M annual views (domestic + international)

Costs

• Production: €360k

• Team: €250k

• Ops / legal / localisation: €90k
  Total: ~€700k

Revenues

• Ad revenue share: €97k

• Brand partnerships: €280k

• Merchandise (net): €369k

• Events: €120k

• Licensing: €150k
  Total: ~€1.016M

EBITDA: ~€316k

6) Why an external feed beats building one in-house

Because a feed is not a feature.
It’s a cultural behaviour.

Building it in-house means:

• starting without an audience

• sustaining high acquisition costs

• slow learning cycles

Using an external feed means:

• instant access to attention

• a working algorithm

• lower creative risk

📌 Control ≠ Access
Apps are built to monetise.
Feeds are built to meet audiences.

In the US, Disney+ has launched vertical video to increase time spent; Netflix is experimenting with podcasts and new formats.
But history teaches one thing clearly: fighting consumption habits rarely works.

The rule still holds:

go where the audience already is
and monetise your assets properly

7) And what about brands?

Because micro-dramas are one of the very few feed-native branded content formats that:

• don’t feel like advertising

• build memory

• create ritual

For brands, this means:

• moving beyond isolated posts

• entering serial narratives

• using IP as a trust bridge

Closing thought — a useful question

Micro-dramas won’t save traditional TV.
But they might save something more valuable:

the value of IP in a world where the context is no longer the schedule, but the feed

And perhaps the real question for 2026 is this:

do we want to defend channels
or grow IP where new generations actually live?

sources

Cina 2024: 50,44B RMB (~$6,9B) e crescita YoY 34,9% (white paper citata da testate)

USA 2025 $1,3B e mondo ex-Cina ~$3B (Owl & Co via Business Insider) + share ricavi utenti (IAP)

Proiezione Omdia: $11B global revenues microdramas entro fine 2025 (BusinessWire/Nasdaq)

2026 “reality check” e sostenibilità/marketing cost, saturazione, TikTok Minis e sperimentazioni monetizzazione

Pricing e strategia piattaforme (DramaBox: subscription settimanale, diversificazione generi)

Digiday: growth ex-Cina e dinamiche di revenue Q3 2025 (Owl & Co)

Mi scuso con i miei lettori. Esco ora con questa newsletter prima di quella tecnica di domani, ma ho avuto una urgenza dopo aver visto ieri al cinema un film di rara potenza ed intensità che mi ha toccato profondamente. Spero riusciate a recuperarlo

Ci sono film che guardi.
E poi ci sono film che, senza chiedere permesso, ti restano addosso.

La villa portoghese per me è stato questo.
Non perché racconti qualcosa di straordinario, ma perché mette in scena una verità semplice e spesso scomoda:
quando una frattura attraversa la tua vita, non torni più esattamente dove eri.

Puoi provarci.
Ma qualcosa è già cambiato.

Il protagonista è una persona “a posto”.
Una vita ordinata, riconoscibile, legittimata e di prestigio.
Poi accade qualcosa che rompe l’equilibrio in modo irreversibile. Un evento improvviso e non pianificato e soprattutto apparentemente inspiegabile ed ingiustificato.
Capita, ma quando diventa la spinta per interrogarsi e capire profondamente allora lì inizia la vera avventura.

Da lì in poi, la storia non prende la forma di un piano.
Prende la forma di una deviazione.

Il protagonista lo dice: “non so più niente”. Non c’è una visione chiara. Non c’è un progetto alternativo. C’è solo una consapevolezza silenziosa e si, un pò disarmante:

qui non posso più restare.

trailer del film

Quello che rende questo film potente è il modo in cui racconta questa scelta.
Senza retorica.
Senza eroismi.
Senza la narrativa tossica del “segui il tuo sogno”.

Anzi, fa una cosa rara:
mostra che scegliere una strada diversa ha un costo molto alto.

Costa sicurezza.
Costa identità.
Costa tempo.
Costa status.

E non è una scelta giusta per tutti.
Non è nemmeno detto che sia la scelta giusta.

È una scelta profondamente personale.
La fai solo se la senti.
E solo se sei disposto a convivere con il dubbio di aver sbagliato e con il senso del “giudizio” degli altri addosso.

Il viaggio del protagonista non è una fuga romantica.
È lento, imperfetto, a tratti rischioso.
Un tempo sospeso in cui non sai ancora chi stai diventando, ma sai con certezza chi non sei più. E’ li che emergono le capacità più reali e forti: coraggio, resistenze, audacia, leadership, risolutezza e resistenza allo stress.

Ed è proprio nel casino che accade qualcosa di inatteso.

Lungo questa deviazione non programmata, il protagonista incontra persone buone.
Gentili.
Accoglienti.
Persone che non gli chiedono di spiegare chi era prima.

Persone che lo guardano per quello che è in quel momento.

Il film suggerisce, senza dirlo esplicitamente, una verità che spesso dimentichiamo:
quando perdi la forma che ti proteggeva, scopri che il mondo non è sempre ostile come temi.

Non sempre.
Non ovunque.
Ma a volte sì.

E a volte questo basta per continuare.

C’è un altro elemento che mi ha colpito profondamente: il tempo.
Qui non c’è una trasformazione rapida.
Non c’è una rinascita in pochi mesi.

Ci vogliono anni.

Nel film, dieci.

Dieci anni senza titoli.
Senza racconto pubblico.
Senza la necessità di dimostrare che “ne è valsa la pena”.

Solo vita che prende forma, lentamente.

Eppure, senza fare spoiler, il messaggio finale è sorprendentemente ottimista.
Non ingenuo.
Non motivazionale.

Ottimista perché onesto.

Non dice: segui il tuo istinto e tutto andrà bene.
Dice qualcosa di più vero:

A volte perdere tutto non ti porta a recuperare ciò che avevi.
Ti porta a trovare qualcosa che non avevi mai immaginato di cercare.

Non una versione migliore di te.
Una versione più abitabile.

Qualcuno potrebbe dire: beh nel film lui è solo, non ha nulla da perdere. Ebbene non è vero: quello che hai costruito è ciò che ti definisce e il resto conta meno ed il protagonista perde qualcosa che gli fa capire che il senso che aveva costruito non era poi così giusto.

Questo film mi ha colpito perché non glorifica la frattura.
La rispetta.

E perché ricorda una cosa importante, soprattutto quando ci sentiamo fuori traiettoria:

non tutte le deviazioni sono fallimenti.
Alcune sono semplicemente vite che cambiano forma.

E non è poco.

________

I apologize to my readers.
I’m publishing this newsletter now, ahead of tomorrow’s technical one, but after seeing a film at the cinema yesterday—one of rare power and intensity—I felt an urgency I couldn’t ignore.
It touched me deeply.
I hope you’ll be able to catch it.

There are films you watch.
And then there are films that, without asking permission, stay with you.

The Portuguese Villa was one of those for me.
Not because it tells an extraordinary story, but because it puts on screen a simple and often uncomfortable truth:
when a fracture runs through your life, you never return exactly to where you were.

You can try.
But something has already changed.

The protagonist is a person who seems “sorted”.
An orderly life, recognizable, legitimized, even prestigious.
Then something happens that breaks the balance irreversibly.
A sudden, unplanned event—apparently inexplicable and unjustified.

It happens.
But when it becomes the trigger to question yourself and truly understand, that’s when the real journey begins.

From that moment on, the story no longer takes the shape of a plan.
It takes the shape of a detour.

The protagonist says it himself: “I don’t know anything anymore.”
There is no clear vision.
No alternative project.
Only a quiet—and yes, slightly disarming—awareness:

I can’t stay here anymore.

What makes this film powerful is the way it tells that choice.
Without rhetoric.
Without heroics.
Without the toxic narrative of “follow your dream”.

On the contrary, it does something rare:
it shows that choosing a different path comes at a very high cost.

It costs security.
It costs identity.
It costs time.
It costs status.

And it’s not the right choice for everyone.
It’s not even necessarily the right choice.

It’s a deeply personal decision.
You make it only if you feel it.
And only if you’re willing to live with the doubt that you might have been wrong—
and with the weight of other people’s judgment on your shoulders.

The protagonist’s journey is not a romantic escape.
It is slow, imperfect, at times risky.
A suspended time in which you don’t yet know who you’re becoming,
but you know with certainty who you are no longer.

And it is right there that the most real and powerful capabilities emerge:
courage, endurance, audacity, leadership, decisiveness, resistance to stress.

And it is precisely in the mess that something unexpected happens.

Along this unplanned detour, the protagonist meets good people.
Kind people.
Welcoming people.
People who don’t ask him to explain who he used to be.

People who see him for who he is in that moment.

The film suggests—without ever stating it explicitly—a truth we often forget:
when you lose the shape that once protected you, you discover that the world is not always as hostile as you fear.

Not always.
Not everywhere.
But sometimes, yes.

And sometimes that’s enough to keep going.

There is another element that struck me deeply: time.
There is no quick transformation here.
No rebirth in a few months.

It takes years.

In the film, ten.

Ten years without titles.
Without public storytelling.
Without the need to prove that “it was worth it”.

Just life, slowly taking shape.

And yet, without giving spoilers, the final message is surprisingly optimistic.
Not naive.
Not motivational.

Optimistic because it is honest.

It doesn’t say: follow your instinct and everything will work out.
It says something far more true:

Sometimes losing everything doesn’t lead you back to what you had.
It leads you to something you never imagined you’d be looking for.

Not a better version of yourself.
A more livable one.

Someone might say: well, in the film he’s alone, he has nothing to lose.
But that’s not true.

What you build is what defines you—and everything else matters less.
The protagonist loses something that makes him realize the meaning he had constructed wasn’t as right as he thought.

This film struck me because it doesn’t glorify the fracture.
It respects it.

And because it reminds us of something important, especially when we feel off course:

not all detours are failures.
Some are simply lives changing shape.

And that is no small thing.

Lo scopriamo nell’ultima puntata del 2025 di questa prima stagione del podcast.

Il 2025 ha portato verità e consapevolezza. Quando ci interroghiamo sul nostro profondo richiamo e su quello che veramente vogliamo fare per gli altri e non per ricevere un plauso allora forse non possiamo più fingere o fare altro.

Tuttavia rispondere ad una chiamata forte non e’ facile, non e’ immediato e neanche automatico. Chi ha un lavoro certo che dà prestigio e sicurezza non molla, chi ha paura non molla, chi non ha occasione di fermarsi e guardare non molla.

Io non sono stato più coraggioso di altri. Semplicemente una frattura profonda del mio percorso professionale mi ha messo nell condizioni di fermarmi e riflettere. Mi ha spinto fuori dalla mia zona di comfort come un missile lanciato nel vuoto. Ma ci ho messo tantissimo a capire e sono passato attraverso tentativi ripetuti di tornare dove la testa si sentiva al sicuro. Si chiama bias di certezza: il cervello quando avverte pericolo torna dove era sicuro. Dopo 20 anni di azienda la coperta del corporate e’ pesante. Ma tutti i test and learn e gli “errori” mi hanno portato ad un 2025 di scoperta: ho smesso di rincorrere il passato, ho smesso di rincorrere il mio ego e il plauso e ho iniziato ad esplorare. Il primo passo è stato questo:

content with a view (Qui potete recuperare le puntate) - il mio podcast dedicato al media e alla pubblicità che poi e’ diventato un hub indipendente dove parlo di media, di reinvenzione e di business. Nel 2025 e’ stato una insalata russa di temi e va bene cosi. Mi ha portato ad Intersections a dialogare con i più grandi leader internazionali del mondo digitale, tv, di AI. Mi ha portato il mio primo cliente con cui stiamo costruendo un nuovo modo di fare inclusione per film e audiovisivo moving future.

Il 2026 sara’ l’anno del focus. Ho scoperto la mia grande passione per il tema identitario. L’identità e’ davvero l’architrave del nostro percorso professionale. Ci serve in azienda per capire come muoverci e come navigare la complessità politica delle organizzazioni, ci serve nel business perché capire le priorità e avere supporto nelle decisioni fra mille pressioni ed esigenze e’ quantomai decisivo. Ci serve nelle transizioni professionali perché quando finisce un percorso professionale l’identità è quella messa sotto pressione.

Da Gennaio 2026 il percorso di questa newsletter, del podcast e del business si focalizza su questo tema.

un framework consulenziale concreto dedicato a CMO e CEO per aiutarli a fare chiarezza, decidere con minore pressione e a vedere le cose da una angolazione diversa che abbassi l’incertezza partendo proprio dal l’identità di brand, servizi e prodotti.

I contenuti dell’azienda e dei leader sono lo specchio dell’identità e della chiarezza.

Business Clarity & Content Efficiency

Questa newsletter continuerà a trattare i temi più rilevanti di media e content per fornire una bussola che interpreti i macro trend internazionali sempre letti con la chiave identitaria per cercare capire il perché profondo delle decisioni.

Il Podcast sara’ invece incentrato sul macrotema “People, work, care” con una puntata al mese dedicata a grandi reinvenzioni professionali e una insieme ad una executive coach internazionale dedicata alle identità sospese: una guida per orientarsi nelle organizzazioni e fuori. Capire praticamente come districarsi fra politica, stalli, feedback ma anche transizioni professionali e business.

Allora grazie a tutti voi che mi seguite. Siamo una piccola comunità in crescita ma densa di talento. Vi ringrazio davvero, mai avrei immaginato di fare questa cosa e spero di continuare a farla e di essere utile a voi tutti. Anzi mandatemi feedback anche critici (in privato quelli più brutti 😁) cosi cresco e miglioro.

Buone feste e che sia un 2026 di riscoperta di senso e di identità per tutti anche nelle piccole cose.

2025 brought truth and awareness.

When we start questioning our deeper calling—what we truly want to do for others, not to receive applause—at some point we can no longer pretend or do something else.

And yet, answering a strong calling is neither easy nor immediate, and it’s certainly not automatic.

Those who have a stable job that brings prestige and security don’t let go.

Those who are afraid don’t let go.

Those who never get the chance to stop and really look inward don’t let go.

I wasn’t braver than anyone else.

I simply went through a deep fracture in my professional path that forced me to stop and reflect. It pushed me out of my comfort zone like a missile launched into the void. But it took me a long time to understand what was happening, and I went through repeated attempts to return to where my mind felt safe.

This is called the certainty bias: when the brain senses danger, it tries to go back to what once felt secure. After twenty years in corporate life, that blanket is heavy.

But all those tests, experiments, and “mistakes” led me to a year of discovery in 2025.

I stopped chasing the past.

I stopped chasing ego and validation.

I started exploring.

The first step was this one

content with a view

my podcast, which then became an independent hub where I talk about media, reinvention, and business. In 2025 it was a wild mix of themes, and that was perfectly fine. It brought me to Intersections, in dialogue with some of the most important international leaders in digital, TV, and AI. It brought me my first client, with whom we are building a new approach to inclusion in film and audiovisual—Moving Future.

2026 will be the year of focus.

I’ve discovered a deep passion for the theme of identity.

Identity is the true backbone of our professional journey.

We need it inside organizations to understand how to move and navigate political complexity.

We need it in business, because clarity around priorities and decision-making under pressure is critical.

We need it during professional transitions, because when a career path ends, identity is what comes under the greatest strain.

Starting in January 2026, this newsletter, the podcast, and the business will all focus on this theme.

A concrete consulting framework for CMOs and CEOs, designed to help them gain clarity, make decisions with less pressure, and see things from a different angle—reducing uncertainty by starting from the identity of brands, services, and products.

Because a company’s content—and a leader’s content—is always a mirror of identity and clarity.

This newsletter will continue to cover the most relevant media and content topics, offering a compass to interpret global macro-trends—always through an identity-driven lens, to understand the deeper why behind decisions.

The podcast, instead, will focus on the macro-theme “People, Work, Care”:

– one monthly episode dedicated to major professional reinventions

– one episode, together with an international executive coach, focused on suspended identities: a practical guide to navigating organizations and life beyond them—how to deal with politics, deadlocks, feedback, transitions, and business decisions.

So thank you to all of you who follow me.

We are a small but growing community—dense with talent. I’m truly grateful. I never imagined I would do this, and I hope to continue and to be genuinely useful to you.

And please send me feedback—even critical ones (the harshest in private 😁)—so I can grow and improve.

Happy holidays, and may 2026 be a year of rediscovering meaning and identity for all of us, even in the smallest things.

Per molti anni ho lavorato dentro organizzazioni complesse.

Media, advertising sales, contenuti, partnership, board, budget, aspettative.

Ho visto una cosa ripetersi sempre uguale, indipendentemente dal settore o dalla dimensione dell’azienda:

il problema non è la mancanza di idee.

È la perdita di identità decisionale.

Le aziende producono contenuti, campagne, iniziative.

Ma hanno bisogno di una bussola per rispondere a domande importanti in contesti ad alta pressione:

• Cosa stiamo davvero cercando di ottenere?

• Dove stiamo sprecando attenzione, tempo e budget?

• Cosa funziona davvero e cosa sopravvive solo per abitudine?

• Perché marketing, vendite e leadership parlano lingue diverse?

Negli ultimi anni ho attraversato personalmente una fase di ricostruzione professionale.

Non la racconto per romanticismo.

La cito perché ti obbliga a fare una cosa che in azienda raramente facciamo:

guardare i pattern senza alibi.

Content with a view nasce come un laboratorio di analisi e di ascolto per capire. Parte dal mondo media che è il mio mondo. Ho ospitato leader nazionali ed internazionali, ho analizzato in modo pragmatico scenari e cambiamenti di settore da quello pubblicitario a quello dell’intrattenimento e mentre lo facevo è emerso un fil rouge chiaro: il fattore identitario è alla base di ogni risultato soddisfacente che sia di business o personale. Continuerò a farlo. La piattaforma sarà sempre una fonte di analisi indipendente del mondo media, ma dal prossimo anno spingerò molto di più sul tema identitario come chiave di business efficiency. Content with a view diventa dunque un sistema di business per il supporto alle aziende ai CMO e ai CEO. Un laboratorio operativo ed una bussola vera dove lavoro su tre livelli:

1. Identità (personale e organizzativa)

Perché senza un supporto per generare una identità chiara nella complessità:

• le strategie si contraddicono

• i contenuti diventano rumore

• il marketing diventa una funzione difensiva

2. Decisioni

Aiuto aziende e manager a rimettere ordine:

• tra obiettivi di business e scelte di comunicazione

• tra numeri che rassicurano e numeri che spiegano

• tra attività che occupano e attività che contano

3. Misurazione senza compromessi

Qui entra in gioco ECI – Efficiency Communication Index:

uno strumento potenziato con AI per leggere l’efficienza reale della comunicazione,

senza storytelling interni, senza bias politici, senza comfort zone.

Un esterno può permetterselo.

Ed è spesso quello che serve.

Cosa succede da qui in avanti

Nel 2026 Content With a View evolve chiaramente:

• Podcast (2 episodi/mese)
  

  • Reinventions: storie di trasformazione professionale reale

  • Identità Sospese (con Silvia Iaia): identità in azienda, leadership, dipendenze emotive organizzative

• Newsletter settimanale
  

  • analisi su media, advertising e contenuti

  • lettura dei pattern che collegano numeri, potere, identità

• Consulenza
  

  • progetti di valutazione e riallineamento tra marketing, contenuti e obiettivi di business

  • misurazione dell’efficienza comunicativa

  • supporto a CEO e CMO nei momenti di complessità decisionale

Non vendo formule magiche.

Non prometto scorciatoie.

Aiuto a vedere chiaro.

E a decidere meglio.

Se sei un leader, un CMO, un CEO o semplicemente qualcuno che sente che “così non funziona più” e hai bisogno di supporto vero seguimi. Qui troverai punti di vista originali nati da esperienza vera vissuta in più di 20 anni di vita corporativa internazionale.

__________

For many years I worked inside complex organizations.

Media, advertising sales, content, partnerships, boards, budgets, expectations.

I’ve seen the same thing repeat itself over and over again, regardless of the industry or the size of the company:

the problem is not a lack of ideas.

It’s the loss of decisional identity in high pressure context.

Companies produce content, campaigns, initiatives.

But they need help to solve important matters:

What are we really trying to achieve?

Where are we wasting attention, time, and budget?

What actually works — and what survives only out of habit?

Why do marketing, sales, and leadership speak different languages?

In recent years, I personally went through a phase of professional reconstruction.

I don’t mention it for romantic reasons.

I mention it because it forces you to do something that companies rarely do:

look at patterns without alibis.

Content with a View was born as a laboratory for analysis and listening — to understand.
It starts from the media world, which is my world.

I’ve hosted national and international leaders, analyzed scenarios and industry shifts in a pragmatic way — from advertising to entertainment.

And while doing so, a clear common thread emerged:

identity is the foundation of every truly satisfying result, both in business and in life.

I will continue to do this.

The platform will always remain an independent source of analysis of the media world, but starting next year I will push much harder on the theme of identity as a key driver of business efficiency.

Content with a View therefore becomes a business system for companies.

An operational laboratory where I work on three levels:

1. Support to Identity (personal and organizational)

Because without a clear identity:

• strategies contradict each other

• content turns into noise

• marketing becomes a defensive function

2. Decisions

I help companies and managers restore order:

• between business objectives and communication choices

• between numbers that reassure and numbers that explain

• between activities that keep people busy and activities that truly matter

3. Measurement without compromises

This is where ECI – Efficiency Communication Index comes into play:

an AI-powered tool designed to read the real efficiency of communication,

without internal storytelling, without political bias, without comfort zones.

An external perspective can afford this.

And very often, that’s exactly what’s needed.

What happens next

In 2026, Content With a View clearly evolves:

Podcast (2 episodes per month)

• Reinventions: stories of real professional transformation

• Suspended Identities (with Silvia Iaia): identity in companies, leadership, organizational emotional dependencies

Weekly newsletter

• analysis of media, advertising, and content

• reading the patterns that connect numbers, power, and identity

Consulting

• projects focused on support on evaluation and realignment between marketing, content, and business objectives

• measurement of communication efficiency

• support for CEOs and CMOs in moments of decision-making complexity

I don’t sell magic formulas.

I don’t promise shortcuts.

I help people see clearly.

And decide better.

If you are a leader, a CMO, a CEO — or simply someone who feels that “this no longer works” — follow me.

Here you’ll find original perspectives built on real experience, lived over more than 20 years inside international corporate environments.

Benvenuti a questo nuovo appuntamento di approfondimento. Come di consueto in doppia versione: prima inglese poi sotto in italiano. 3 minuti di lettura. Let’s go!

If there’s one word that defines today’s media industry, it’s overproduction.
Endless content. Collapsing attention spans. Hype that burns out in a weekend.
AI accelerates everything — more formats, more sameness, more noise.

In this chaos, a simple distinction reveals the pattern:

Content is consumed.
IP accumulates.

And content IP is not “a story.”
IP is economic infrastructure.

This is why everyone wants Warner Bros. Discovery.

“Netflix isn’t buying Warner for content.
It’s buying time — and time is the real margin in the new media economy.”

1. The nuance almost no one is seeing: content vs. cultural IP

Netflix is phenomenal at generating global hits — Stranger Things, Wednesday, Squid Game —
but these hits share two fragile traits:

• they create spikes, not foundations

• they don’t survive generational cycles

Warner is the opposite.

Harry Potter, DC, Looney Tunes, Game of Thrones, The Lord of the Rings —
these are cultural institutions, not editorial products.

👉 Netflix makes waves. Warner owns the tides.

2. IP isn’t content — it’s a cultural operating system

A cultural IP is something that:

• lives across generations

• encodes emotion

• becomes a language

• expands transmedially

• outlasts trends

• powers licensing, retail, entertainment, and experiences

• stabilizes a platform’s economics

AI can create a story.
AI cannot create a multi-generational sense of belonging.

IP is the last moat left in entertainment — and it compounds over time if a brave publisher is ready to innovate and capitalize on it.

3. The IPI — IP Profitability Index

To separate “hits” from “heritage,” I created a simple, readable index and I applied it to two of the most impactful Ips of Netflix and Warner Bros - Stranger Things and Harry Potter.

IPI — IP Profitability Index, combining five variables:

• Licensing & Merchandising

• Subscriber LTV uplift

• Streaming longevity

• Experiences & LBE

• Advertising premium

Results:

• Harry Potter: 94.5 / 100

• Stranger Things: 35 / 100

i weighted per single dimension of the profit according to business practice of profitability.

Netflix owns phenomena. Warner owns cities.

4. LTMC — Long-Term Marginality Contribution

In order to find a way to model the economic impact of cultural IP across decades I tried to create an acronim, a simple term: long term marginality contribution

LTMC is a simulated metric — not a financial disclosure — designed to express the long-term margin contribution of a stable, multi-platform IP.

Formula:

LTMC = Annual Margin × (IPI / 100) × Years × Derisk Factor (1–1.5–2)

For Harry Potter (conservative scenario):

• Annual margin: $480–670M *

• IPI: 0.945

• Horizon: 20 years

👉 Conservative LTMC: $9–13B
👉 Intermediate LTMC: $13–19B

Expanded across the entire Warner IP ecosystem:

👉 Total LTMC: $25–65B

Significant — but still not enough to “pay for the acquisition.”

And that is precisely the point:

IP doesn’t pay for the deal.
IP enables the economic model that pays for the deal.

* Derived from open data and market practice across licensing, experiences, publishing, and gaming.

5. The deal logic everyone is missing:

Netflix + Warner ≈ 400M global subscribers

This is the number that changes everything.

Not because of scale
because of pricing power.

6. The real financial engine: ARPU uplift × scale

To be clear: this is not a forecast.
It’s an illustrative way to show the order of magnitude that even a small price change unlocks when applied to a subscriber base approaching 400 million.

Scenario: +€1/month

€1 × 400M subs × 12 months ≈ €4.8B in additional annual revenue.

Undiscounted, if Netflix managed to sustain an average uplift of around €1/month on a ~400M base over a decade, that would translate into roughly €48B in cumulative incremental revenue.
Not as a guaranteed stream — but as a realistic sense of scale.

Scenario: +€1.5/month

€1.5 × 400M × 12 ≈ €7.2B/year
→ order-of-magnitude impact: €70B over ten years (undiscounted)

Scenario: +€2/month

€2 × 400M × 12 ≈ €9.6B/year
→ order-of-magnitude impact: €95–100B over ten years (undiscounted)

These numbers are not meant to imply stable pricing or perfect retention over 20 years.
They serve one purpose:

to demonstrate the economic power of ARPU leverage when a platform controls cultural IP strong enough to sustain price elasticity without triggering churn.

Netflix’s churn has historically remained among the lowest in the industry (≈2%), which makes even modest price adjustments disproportionately valuable over long horizons.

This—not the size of the catalog, nor the raw subscriber count—is the true financial logic behind the interest in Warner’s IP ecosystem.

7. The four additional value pillars no one talks about

1. Content cost reduction

Netflix spends ~$17B/year on content.
A 10–15% efficiency gain = $30–50B saved over 20 years.

2. Advertising premium uplift

IP-backed environments increase CPMs.
Even +$1 CPM → multi-billion uplift.

3. Experiences, retail & location-based entertainment

Netflix House × Warner IP = a scalable physical entertainment business.

4. Risk transformation

Strong IP improves margin predictability and enhances the financial risk profile of the platform.

8. Why this is different from past acquisitions

Netflix is:

• a mature platform

• with a profitable core

• global distribution

• superior product & UX

• real pricing leverage

Netflix wouldn’t be buying nostalgia.
It would be buying the foundation of its future economics.

9. What this means for brands

If IP is the most stable asset in a volatile content economy,
brands must stop acting like broadcasters
and start acting like cultural architects.

A brand without IP is fragile.
A brand with IP enters the economy of durability.

And that’s where the Decalogue comes in.

⭐ DECALOGUE — How to Turn a Brand Into a Cultural Asset

1. Stop thinking in “content.” Think in “cornerstones.”

An IP is not a campaign. It is a worldview.

2. Choose a timeless human theme.

Something bigger than your product.

3. Create a character, not a format.

Characters are sticky. Formats expire.

4. Invest as if you were building a theme park, not a post.

IP requires worldbuilding, naming, codes, symbols, multi-year narratives.
If it’s free to make, it’s not IP.

5. Commit to a 3–5 year horizon.

IP is not “real-time marketing.” It is commitment.

6. Expand across touchpoints.

IP becomes valuable only when it becomes everywhere.

7. Co-create with your community.

You don’t manage IP — you evolve it together.

8. Measure the IP, not the content.

Use LTV uplift, cultural memorability, narrative retention, community depth, associative equity.

9. Ask: could this IP be monetized beyond communication?

If not, it’s a tactic — not an IP.

10. Remember the golden rule: IP requires capital.

Stability costs — but instability costs far more.

11. Accept the role of luck.

J.K. Rowling didn’t know Harry Potter would become a cultural institution.
Serendipity is part of every IP origin story.

_________________

Se c’è una parola che definisce l’industria dei media di oggi, è iperproduzione.
Contenuti infiniti. Attenzione che crolla. Hype che dura un weekend.
L’AI accelera tutto — più formati, più omologazione, più rumore.

In questo caos, una distinzione semplice rivela il modello:

👉 Il contenuto viene consumato.
Le IP si accumulano.

E le IP non sono “una storia.”
Sono infrastruttura economica.

Ecco perché tutti vogliono Warner Bros. Discovery.

“Netflix non vuole comprare Warner per i contenuti.
Vuole comprare tempo — e il tempo è il vero margine nella nuova economia dei media.”

1. La sfumatura che quasi nessuno vede: contenuto vs. IP culturali

Netflix è straordinaria nel generare hit globali — Stranger Things, Wednesday, Squid Game —
ma queste hit condividono due tratti fragili:

• creano picchi, non fondamenta

• non sopravvivono ai cicli generazionali

Warner è l’opposto.

Harry Potter, DC, Looney Tunes, Game of Thrones, Il Signore degli Anelli —
sono istituzioni culturali, non prodotti editoriali.

👉 Netflix crea onde. Warner possiede le maree.

2. Le IP non sono contenuti — sono sistemi operativi culturali

Una IP culturale è qualcosa che:

• attraversa generazioni

• codifica emozione

• diventa un linguaggio

• si espande transmedialmente

• supera le tendenze

• alimenta licensing, retail, entertainment ed esperienze

• stabilizza l’economia di una piattaforma

L’AI può creare una storia.
L’AI non può creare un senso di appartenenza transgenerazionale.

Le IP sono l’ultimo “moat” rimasto nell’entertainment — e capitalizzano nel tempo se c’è un editore abbastanza coraggioso da innovarle e sfruttarle.

3. L’IPI — IP Profitability Index

Per distinguere “hit” da “heritage”, ho creato un indice semplice e leggibile,
applicandolo a due delle IP più impattanti di Netflix e Warner Bros:
Stranger Things e Harry Potter.

IPI — IP Profitability Index, basato su cinque dimensioni:

• Licensing & Merchandising

• Uplift di LTV dell’abbonato

• Longevità in streaming

• Esperienze & LBE

• Advertising premium

Risultati:

• Harry Potter: 94.5 / 100

• Stranger Things: 35 / 100

Ho pesato ogni dimensione secondo la prassi di profittabilità delle major.

👉 Netflix possiede fenomeni. Warner possiede città.

4. LTMC — Long-Term Marginality Contribution

Per modellare l’impatto economico delle IP culturali lungo i decenni,
ho introdotto un acronimo semplice: Long Term Marginality Contribution.

È una metrica simulata — non un dato finanziario — pensata per esprimere il contributo di margine a lungo termine di una IP stabile e multipiattaforma.

Formula:

LTMC = Margine Annuale × (IPI / 100) × Anni × “Derisk Factor” (1–1,5–2)

Per Harry Potter (scenario conservativo):

• Margine annuale: $480–670M *

• IPI: 0,945

• Orizzonte: 20 anni

👉 LTMC conservativo: $9–13B
👉 LTMC intermedio: $13–19B

Estendendo la matematica a tutto l’ecosistema Warner:

👉 LTMC totale: $25–65B

Significativo — ma non sufficiente a “pagare l’acquisizione.”

Ed è proprio questo il punto:

Le IP non pagano il deal.
Abilitano il modello economico che paga il deal.

* Stima ricavata da open data e prassi industriale per licensing, esperienze, publishing e gaming.

5. La logica dell’operazione che tutti stanno perdendo di vista

Netflix + Warner ≈ 400 milioni di abbonati globali

Questo è il numero che cambia tutto.

Non per la scala.
Per il potere di pricing.

6. Il vero motore finanziario: ARPU uplift × scala

Chiariamo: non è una previsione.
È un modo per capire l’ordine di grandezza che anche un piccolo aumento di prezzo genera quando applicato a ~400 milioni di utenti.

Scenario: +1€/mese

1€ × 400M × 12 ≈ 4,8 miliardi €/anno

Su 10 anni, non scontati: ≈ 48 miliardi €
Non come flusso garantito — ma come scala potenziale.

Scenario: +1,5€/mese

1,5€ × 400M × 12 ≈ 7,2 miliardi €/anno
→ ordine di grandezza: 70 miliardi € su 10 anni

Scenario: +2€/mese

2€ × 400M × 12 ≈ 9,6 miliardi €/anno
→ ordine di grandezza: 95–100 miliardi € su 10 anni

Questi numeri non implicano stabilità dei prezzi o retention perfetta.
Servono a mostrare una cosa:

👉 il potere economico dell’ARPU quando la piattaforma possiede IP abbastanza forti da sostenere l’elasticità di prezzo senza far esplodere il churn.

Il churn storico di Netflix (~2%) è tra i più bassi del settore,
e rende anche piccoli aumenti estremamente preziosi su orizzonti lunghi.

Questo — non la dimensione del catalogo — è il vero razionale finanziario dietro l’interesse per l’ecosistema IP di Warner.

7. Le quattro leve aggiuntive di valore di cui nessuno parla

1. Riduzione dei costi di contenuto

Netflix spende ~17B$ l’anno.
Efficienza 10–15% → 30–50B$ risparmiati in 20 anni.

2. Advertising premium uplift

Le IP aumentano il CPM.
Anche +1$ di CPM → impatti da miliardi.

3. Experiences, retail & location-based entertainment

Netflix House × Warner IP = un business fisico scalabile.

4. Trasformazione del rischio

Le IP forti aumentano la prevedibilità del margine
e migliorano il profilo di rischio finanziario della piattaforma.

8. Perché questa operazione è diversa da quelle del passato

Netflix è:

• una piattaforma matura

• con un core profittevole

• distribuzione globale

• UX superiore

• vero pricing power

Netflix non comprerebbe nostalgia.
Comprerebbe le fondamenta della sua economia futura.

9. Cosa significa per i brand

Se le IP sono l’asset più stabile nella content economy,
i brand devono smettere di agire da broadcaster
e iniziare ad agire da architetti culturali.

Un brand senza IP è fragile.
Un brand con IP entra nell’economia della durabilità.

E qui entra in gioco il Decalogo.

⭐ DECALOGO — Come trasformare un brand in un asset culturale

1. Smettila di pensare in “contenuti”. Pensa in “fondamenta”.

Una IP non è una campagna — è una visione del mondo.

2. Scegli un tema umano senza tempo.

Qualcosa più grande del prodotto.

3. Crea un personaggio, non un formato.

I personaggi durano. I formati scadono.

4. Investi come se stessi costruendo un theme park, non un post.

Worldbuilding, naming, codici, simboli, narrazioni pluriennali.
Se è gratis da fare, non è una IP.

5. Orizzonte 3–5 anni.

La IP non è real-time marketing. È commitment.

6. Espandi su ogni touchpoint.

La IP diventa preziosa solo quando diventa ovunque.

7. Co-crea con la community.

Le IP non si gestiscono, si evolvono.

8. Misura la IP, non il contenuto.

Usa LTV uplift, memorabilità culturale, retention narrativa, profondità comunitaria, equity associativa.

9. Chiediti: può essere monetizzata oltre la comunicazione?

Se no, è una tattica — non un’IP.

10. Ricorda la regola aurea: le IP richiedono capitale.

La stabilità costa. L’instabilità costa molto di più.

11. Accetta il ruolo della fortuna.

J.K. Rowling non sapeva che Harry Potter sarebbe diventato una istituzione culturale.
La serendipità è parte di ogni origine IP.

Daniele sottolinea la necessità di autenticità nella comunicazione e l’impatto della creator economy sulle strategie di marketing tradizionali. La conversazione tocca anche il tema dell’equilibrio tra tradizione e innovazione nel settore, e il futuro della creatività in un ambiente in rapido cambiamento.

Takeaways (Punti chiave)

• La leadership culturale è oggi essenziale nel mondo della pubblicità.

• L’autenticità deve essere al centro delle strategie di marketing.

• La creator economy sta ridisegnando il modo in cui i brand comunicano.

• La distribuzione algoritmica mette alla prova la qualità dei contenuti.

• Tradizione e innovazione devono convivere nella pubblicità.

• I brand devono adattarsi alla velocità del digitale.

• La creatività evolverà grazie alle nuove capacità tecnologiche.

• L’industria pubblicitaria deve puntare sulla costruzione di relazioni di lungo periodo con i clienti.

• Comprendere i bisogni dei consumatori è fondamentale per un marketing efficace.

• Il futuro della pubblicità dipende dall’equilibrio tra velocità e qualità.

• Navigare il futuro della pubblicità

• Leadership culturale in un’era digitale

• «La creatività crea un ecosistema piatto»

• «Il tema è sempre quello»

• «Abbiamo un futuro da messia»

  Capitoli

00:00 – Introduzione al podcast e all’ospite
03:05 – La leadership culturale nella pubblicità
05:51 – Come navigare la disruption nel settore advertising
10:21 – L’importanza dell’autenticità
12:41 – Il ruolo dei creator nella pubblicità moderna
21:06 – Le sfide della pubblicità tradizionale
28:18 – Il futuro della pubblicità e dell’intelligenza artificiale
40:03 – L’evoluzione della creatività nel mondo pubblicitario
42:05 – businessTech-transition-low.wav

From today my newsletter become double language as requested from my beloved community. Let’s go. 3 minutes read.

IDENTITÀ SOSPESE

Il mio anno vissuto “pericolosamente”

(ovvero: come radere al suolo una casa e costruirci una cattedrale)

C’è una cosa che nessuno ti dice quando inizi una reinvenzione professionale:

non è un restyling. È edilizia estrema.

Non stai ridipingendo le pareti della tua carriera.

Non stai cambiando il parquet.

Stai demolendo un edificio e provando a costruirci una chiesa sopra.

Con budget ridotto.

E gli operai (tu) che lavorano a cottimo.

Il mio 2025 è stato esattamente questo:

un cantiere.

Polvere, rumore, intuizioni, crolli, impalcature che sembrano solide e poi no.

E soprattutto una certezza: non c’erano certezze.

Se tutto va bene, inauguri una basilica.

Se va male, ti ritrovi con un gazebo storto.

Perché reinventarsi è così difficile?

Perché la maggior parte delle persone — quando si rompe un equilibrio o si viene espulsi — tenta un’operazione cosmetica:

• cerca un lavoro “come quello di prima”

• si rimette la stessa etichetta

• torna dentro le stesse dinamiche

• si affida agli stessi criteri che l’hanno espulsa

È la non-scelta travestita da scelta.

E va bene così: è normale. L’ho fatto anch’io.

Lo vedo continuamente: manager brillanti che provano a rientrare “come se nulla fosse”, e invece vengono respinti. Non perché non valgono, ma perché il mondo del lavoro post-2020 è cambiato, mentre noi cerchiamo ancora il vecchio binario.

E (spoiler): non è solo una questione economica.

È identitaria.

L’identità professionale: il vero nodo nascosto

Il lavoro oggi non è più solo un mezzo per vivere:

è identità.

Ti dà riconoscimento, direzione, linguaggio, appartenenza.

Ha una sola controindicazione: può sparire da un giorno all’altro.

E quando succede, non perdi solo un ruolo.

Perdi un pezzo di te.

Da qui parte la vera reinvenzione:

accettare di essere nudi per un po’.

Non ritrovare un ruolo, ma costruire un’identità capace di far accadere qualcosa.

È difficile.

È spaventoso.

È profondamente liberatorio.

Il mio cantiere (la parte che nessuno vede)

Non ti racconto la versione drammatica (“senza stipendio, senza certezze…”).

Quella è reale, fa paura, ma non è la parte interessante.

La parte interessante è questa:

i segnali hanno iniziato ad arrivare.

Lenti, invisibili ai più, ma concreti.

• Il podcast Content with a view ha superato i 2.000 ascolti in pochi mesi
  (senza adv, senza editori dietro: solo trazione organica).

• Una prestigiosa associazione internazionale ha chiesto una pubblicazione.

• Ho moderato un panel internazionale al più grande evento di marketing in Italia.

• Moving Future mi ha affidato una consulenza editoriale strategica su un prodotto d’impatto sociale.

• Identità Sospese diventa una linea editoriale e presto un format video.

• Su ADV Express i miei articoli entrano regolarmente nella top ten.

• Substack cresce a doppia cifra, senza spinte.

• Si aprono discussioni con CEO e CMO sul tema dell’efficienza tra marketing, sales e contenuti grazie alla creazione di un algoritmo proprietario.

• Ho accelerato, aggiornato e riscritto le mie competenze grazie alla Gen AI.

Non sto parlando di “successo”.

Sto parlando di movimento.

E nella reinvenzione, il movimento vale più dell’applauso.

Prezzo e premio del cambiamento

La reinvenzione inizia quasi sempre con un colpo.

Uno shock, una porta sbattuta, un ruolo che non ti rappresenta più.

Quella botta va quasi ringraziata.

Perché ti costringe a fare quello che non avresti fatto da solo:

demolire.

Demolire convinzioni, dipendenze emotive, etichette sbagliate, ambizioni prese in prestito.

E nel vuoto — scomodissimo — succede una cosa inaspettata:

emerge la tua voce.

La senti.

La riconosci.

La puoi finalmente usare.

Il denaro segue il valore (non il contrario)

È la frase che mi sono ripetuto per mesi.

Il denaro non anticipa il valore. Il denaro segue il valore.

E il valore nasce quando smetti di recitare “il ruolo” che altri si aspettano da te

e inizi a creare dal tuo centro.

Non da un titolo.

Non da un’azienda.

Da te.

A chi serve questo percorso?

A chi vive o ha vissuto un’identità sospesa.

A chi sente che il pavimento sotto i piedi si è spostato.

A chi sta progettando la propria “cattedrale” senza sapere come sarà fatta.

A chi vuole riposizionarsi dentro organizzazioni che cambiano forma.

A chi vuole dire più NO che salvano, e meno SÌ che sfiniscono.

A chi vuole smettere di aspettare permessi dal mondo.

Cosa accadrà nel 2026

• Nuova stagione di Content With a View
  Due linee: Reinventions e Identità Sospese (con una co-host internazionale).

• Framework SOS Marketing & Sales
  Per CEO e CMO che vogliono riallineare contenuti, marketing e pipeline commerciale.

• IDENTITÀ SOSPESE – Format Narrativo
  Un percorso divulgativo per aiutare manager, leader e professionisti a costruire una “corazza” sana e una direzione chiara con una co-host internazionale.

• Divulgazione extra
  Continuerò ad approfondire media, attenzione, contenuti, cambiamento.

Non so ancora dove mi porterà tutto questo.

Ma so una cosa: sto costruendo. Ogni giorno. Un mattone alla volta.

Se sei anche tu in fase di demolizione e ricostruzione, ricordati:

Non sei in ritardo.

Non sei sbagliato.

Sei in cantiere.

Ed è il posto giusto dove stare, prima di creare qualcosa che ancora non esiste.

Se invece senti di essere al limite — ma non hai il coraggio del primo passo —

resta qui.

Il viaggio lo facciamo insieme.

___________________

There’s one thing no one tells you when you start a reinvention journey:
it’s not a makeover. It’s extreme construction work.

You’re not repainting the walls of your career.
You’re not changing the parquet.
You’re literally demolishing a building and trying to build a church on top of it.
With a reduced budget and the workers (you) paid by the hour.

My 2025 was exactly this: a construction site.
Dust, noise, visions, collapses, scaffolding that looks solid… until it isn’t.
And above all: zero certainty about the final outcome.
If things go well, you open a basilica.
If they don’t, you end up with a crooked gazebo.

Why is it so hard to truly reinvent yourself?

Because when people get pushed out of a system — or when a professional balance breaks — they usually try something cosmetic:

➡️ they look for a job “similar to the old one”
➡️ they search for a cover, an alibi
➡️ they put back on the same label
➡️ they re-enter the same dynamics
➡️ they rely on the same criteria that expelled them

It’s the non-choice disguised as a choice.
And yes — I did it too.

I see it constantly: brilliant managers trying to re-enter “as if nothing happened,” only to be rejected again. Not because they lack value — but because the post-2020 world of work has changed radically while we’re still mentally looking for the old tracks.

And the reason is not just economic.
It’s identity.

People say: “But how can I do this? I have a family.”
Valid point — but often what’s underneath is something few admit openly:

Work shapes identity.
It’s no longer just a way to make a living.

Careers, titles, performance culture — they trained us to associate who we are with what we do.
And there’s nothing wrong with that: a defining career can give you status, knowledge, travel, growth, horizons you never imagined.

But.
At some point, the mechanism cracks. It always does.

Because that sense of belonging — that validation — can vanish overnight. With a kick.

The brutal (and liberating) truth

To reinvent yourself, you must accept being naked for a while.
And make peace with it.

Not recovering “a role.”
Not trying to become “someone through something.”
But becoming someone who MAKES something happen.

It’s not easy.
It’s not for everyone.
It’s not solved by attending events or starting a hobby.

It’s a tough match with your demons and the limits you’ve never addressed.
But it’s incredibly rock and roll.

My construction site: what really happened this year

I won’t tell you the dramatic version (“no salary, no certainties…”) — that’s only a small part of the story. Yes, it’s terrifying. But the interesting part is something else:

Signals started to appear.
Small, invisible to most — but real.

• Content With a View passed 2,000 listens in a few months
(not influencer numbers, but solid early traction without ads or a media machine behind it)

• A prestigious international association reached out for a publication (stay tuned)

• I hosted a high-profile internatioal panel at the biggest marketing event in Italy

• Moving Future entrusted me with a strategic editorial consultancy for a social-impact product — something I’d never imagined two years ago

• Suspended Identities, which started as a podcast episode, is now becoming a full editorial line and a video format in development

• My ADV Express articles are now consistently in the weekly Top 10
(a small but meaningful signal in a media world that rarely pays attention unless you have a title)

• My Substack is growing double-digit organically

• I’m opening consulting conversations on structural issues that challenge both CEOs and CMOs

• And I’ve upgraded my skills faster thanks to generative AI

I’m not talking about “success.”
I’m talking about movement.
And movement, in reinvention, is worth more than applause. A movement without ANY brand on the back, any corporate help, any network, any recos, any help: the second hard thruth: NO ONE IS GOING TO SAVE YOU. Your old network will disappear. Start building a new meaningful one. NOW. (Meaningful means that can see your real impact and buy it).

The price and the prize of change

There’s a part most people avoid mentioning: reinvention starts with a hit.
A shock, a failure, a slammed door, a title that no longer fits, a voice inside saying:

“I can’t continue like this.”

That hit must almost be thanked.

Because it forces you to do something you’d never do voluntarily: demolish.

Demolish beliefs, inherited identities, emotional dependencies, wrong labels, toxic relationships, false network.

And in the empty space — uncomfortable, unstable, fearful — something unexpected happens:

your real voice emerges.

You see it.
You hear it.
You recognize it.
And finally, you understand you can use it.

Don’t chase money. Chase value.

This has been my strongest lesson this year.
I repeated it to myself like a mantra:

Money doesn’t precede value.
Money follows value.

And value appears when you stop performing the role expected by the market
— and start creating, analyzing, designing, telling stories from a different place.

Your place.

Who is this new journey for?

After this long rant, what’s the point?
This is for:

• anyone who has lived a suspended identity
• anyone who felt the ground collapse under their feet
• anyone designing their own “cathedral” without knowing what it will look like
• leaders wanting to redefine themselves in fluid organizations
• people who need to learn the power of NO
• people tired of waiting for “permission”

And for those who feel stuck, scared, or exhausted by compromise —
follow along: we’ll take this journey together.

What’s coming in 2026

• A new season of Content With a View, with two editorial lines:
– Reinventions (stories of human and professional rebirth)
– Suspended Identities, co-hosted with an international leadership expert

• A framework for CEOs and CMOs:
SOS Marketing & Sales — a method to align marketing, sales, and content for real efficiency

• The evolution of Suspended Identities into a narrative format that helps leaders, companies, and professionals build the “armor” they need to survive uncertain times

• Continued editorial work on media, marketing, and the future of content

I don’t know where all this will lead.
But I know one thing:

I’m building. Every day. One brick at a time.

And if you’re also demolishing and rebuilding, remember:

You are not late.
You are not wrong.
You are under construction.

And that’s exactly where you need to be before creating something that doesn’t exist yet.

Ho aggiornato l’articolo con la doppia versione anche in italiano. Enjoy.

1. La domanda che nessuno in questo settore vuole fare

Tutti hanno raccontato la fusione Omnicom–IPG con il solito teatro:
“storica”, “epocale”, “game-changing”.

Nel frattempo, una domanda semplice e brutalmente onesta continuava a grattarmi in testa:

Qual è il ruolo reale di un intermediario media da 26 miliardi di dollari
in un mercato in cui l’attenzione è allocata dagli algoritmi?

Niente retorica. Solo matematica:

Nel 2022, Google, Meta e Amazon hanno catturato il 74% della spesa pubblicitaria digitale globale (Ebiquity).
Tre aziende.
Tutte basate su piattaforme d’asta, semi self-serve.

Se la pubblicità fosse uno Stato, queste tre sarebbero la banca centrale.

E noi continuiamo a parlare di “intermediazione”, “negoziazione”, “planning”.

Ragazzi…
la negoziazione oggi è tra macchine.
E gran parte del planning anche.

Quindi cosa stiamo facendo?

Meglio: cosa dovremmo fare?

2. La commodity che nessuno voleva ammettere fosse una commodity

Il media buying non è morto.
È diventato… deodorante.

Tutti lo usano, nessuno ci pensa, zero differenziazione.

Un lavoro che un tempo richiedeva competenze, notti in bianco, team, PowerPoint, pressione…
oggi è:

• automatizzato (strategie di bidding),

• standardizzato (formati),

• self-serve (uno stagista può attivare una campagna Meta in 12 minuti),

• livellato (tutti hanno più o meno la stessa suite, tranne il top 3% degli spender),

• e sì, sempre più gestito dall’AI.

Se il tuo valore è sapere dove cliccare, sei già fuori.
Le piattaforme lo fanno meglio.
E ti suggeriscono pure i pulsanti.

La tragedia — o l’opportunità — è che il vero valore non è sparito.
Si è spostato.
A monte. A valle. Negli spazi vuoti tra i team.

È lì che le piattaforme non arrivano.

Non ancora.

3. Il cambiamento di mercato di cui non ci piace parlare

La pubblicità non è più un’industria.
È una feature di aziende che non si definiscono “pubblicitarie”.

Le piattaforme vendono impression.
Ma i brand non hanno bisogno di impression.
Hanno bisogno di chiarezza.

Chiarezza su:

• narrativa,

• comportamento delle audience,

• attribuzione,

• identità,

• strategia,

• contenuti che abbiano senso,

• driver di business, non vanity metric.

Le grandi piattaforme ti danno dashboard,
ma non ti danno significato.

Il significato è l’ultima frontiera.
L’unica cosa che non è ancora stata automatizzata.
L’unico spazio in cui un intermediario può ancora contare.

Se lo sceglie.

4. Perché un colosso da 26 miliardi ha ancora senso (sorprendentemente)

L’istinto è dire:

“Un altro gigante? Timing sbagliato. Gioco sbagliato.”

Ma il paradosso è questo:

comprare è diventato facile.
pensare è diventato difficile.

E oggi il pensiero richiede:

• dati con contesto,

• creatività con struttura,

• strategia con identità,

• media con narrativa,

• misurazione con intelligenza,

• persone capaci di tradurre un linguaggio nell’altro.

È per questo che un gigante esiste:
non per comprare media, ma per orchestrare la complessità.

Se Omnicom–IPG diventa un enorme foglio Excel con le gambe → inutile.
Se diventa un layer di pensiero sopra le piattaforme → essenziale.

Lo scopriremo presto.

5. Il costo umano (la parte che la stampa non toccherà)

Ogni fusione ha un capitolo nascosto:
le persone che spariscono dalle slide.

Non siamo ingenui:

• ruoli ridondanti,

• dipartimenti sovrapposti,

• task manuali sostituiti dall’automazione,

• livelli intermedi che non giustificano più il payroll.

Ma non è tutta la storia.
Il costo più profondo è emotivo:

• persone che non sanno più dove collocarsi,

• professionisti bravissimi in un lavoro che non esiste più,

• team che hanno passato la carriera a “ottimizzare campagne” e ora si sentono dire che la macchina lo fa meglio,

• la paura silenziosa di diventare irrilevanti.

Questo articolo è per loro — per noi — per chi sente le placche tettoniche muoversi sotto i piedi.
Ci sono passato. Ho visto tutto il film.

6. Il futuro del lavoro media (e quello che nessuno dice)

Il media si sta dividendo in due specie.

A) Ruoli strategici ibridi (quelli che cresceranno)

Persone che collegano mondi:

• strategia + dati + narrativa

• media + creativo

• brand + commerce

• performance + contenuto

• analytics + giudizio umano

• AI + conversazione

Sono gli ecosystem thinker.
Rari.
E costosi.

B) Ruoli esecutivi (quelli che spariranno in silenzio)

• report,

• trafficking,

• ottimizzazione manuale,

• checklist,

• attivazione campagne,

• planning a basso livello.

Questi ruoli sono i primi a saltare in ogni fusione.
Non perché non siano utili.
Ma perché sono sostituibili — da tool, offshore, automazione.

La fusione Omnicom–IPG non crea questo cambiamento.
Lo accelera.

7. La survival list (tecnica + umana)

7 cose che avrei voluto sapere.
Una guida pragmatica, emotivamente onesta, leggermente brutale per i prossimi 36 mesi.

1. Impara a leggere i pattern, non fidarti dei processi

Ti insegnano a fidarti dei processi, ma una fusione non segue logiche lineari. O se le ha, non rispettano esperienze, risultati o contributi reali. Trova qualcuno nel board di cui ti fidi, trasforma i dubbi in informazioni e leggi il pattern. Di solito chi prende il controllo vince. Se capisci come vengono prese le decisioni, sai cosa fare.

2. Accetta che la tua identità non è la job description

Puoi evolvere senza perderti. L’industria non lo insegna.
La vita sì. Servono circa due anni perché una nuova realtà post-fusione si stabilizzi. Nel frattempo costruisci qualcosa di tuo. Qual è il tuo “superpotere”?

3. Sistema il tuo network

Hai un vero network o solo persone che conosci?
La valuta è la condivisione di esperienze e impatto reale. Chi è la persona che puoi chiamare se domani ti mandano a casa?

4. Inizia a esserci con significato

Andare a 200 eventi in modalità panico non serve. Scegli dove esserci davvero: proponi un panel, un contributo, anche gratis o pagando, ma che abbia senso.

5. Scegli la curiosità invece della nostalgia

L’industria che amavi non tornerà.
Ma se resti curioso, qualcosa di più interessante si sta costruendo. Non buttare 2 milioni in corsi su AI, coding o ingegneria NASA. Non devi andare sulla luna per restare rilevante. Potenzia ciò che sai già fare per generare impatto reale, non per impressionare il capo.

6. Sistema la tua identità digitale

LinkedIn non è il tuo CV. E il tuo job title corporate in inglese “sporco” non significa nulla fuori. Trova una voce. Capisci cosa sai davvero e dichiaralo bene nel profilo. Usa le tue competenze per spiegare in modo semplice ciò che conosci. Sei libero di mostrare il tuo impatto.

7. Investi nella tua “intelligenza narrativa”

Se sai spiegare, semplificare e persuadere, sei intoccabile.
Molti sanno eseguire.
Pochi sanno narrare.

8. Chiusura — Il nuovo significato dell’intermediazione

La vecchia definizione era:
“compriamo media per te”.

La nuova è:
“ti aiutiamo a capire il rumore”.

Le piattaforme mettono all’asta l’attenzione.
Gli algoritmi ottimizzano la delivery.
Le macchine allocano i budget.

Ma il significato —
il perché, il dove, il cosa, il chi —
appartiene ancora alle persone.

Omnicom–IPG sopravviverà se diventerà un costruttore di significato.
Altrimenti sarà solo una nave più grande in un oceano che non premia più la dimensione.

Perché nel mondo che stiamo entrando,
la chiarezza è l’unico vero potere rimasto.

E quello — meravigliosamente — è ancora umano.

1. The Question Nobody in This Industry Wants to Ask

Everyone framed the Omnicom–IPG merger with the usual theatre:
“historic”, “epochal”, “game-changing”.

Meanwhile, a basic, brutally honest question kept scratching the back of my mind:

What is the actual role of a 26-billion-dollar media intermediary
in a market where attention is allocated by algorithms?

No rhetoric. Just the math:

In 2022, Google, Meta and Amazon captured 74% of global digital ad spend (Ebiquity).
Three companies.
All running auction-driven, semi-self-serve platforms.

If advertising were a country, these three would be the central bank.

And we still talk about “intermediation”, “negotiation”, “planning”.

Guys… the negotiation is now between machines.
Most of the planning too.

So what are we doing?

Better: what should we be doing?

2. The Commodity Nobody Wanted to Admit Was a Commodity

Media buying didn’t die.
It just became… deodorant.
Everyone uses it, no one thinks about it, zero differentiation.

The work that once required expertise, late nights, teams, powerpoints, tempo…
is now:

• automated (bid strategies),

• templated (formats),

• self-serve (any intern can run a Meta campaign in 12 minutes),

• cross-leveled (everyone gets the same suite except the top 3% of spenders),

• and — yes — increasingly done by AI.

If your value is knowing where to click, you’re already gone.
The platforms do that now.
They even suggest the buttons.

The tragedy — or opportunity — is that the real value didn’t disappear.
It just migrated.
Upstream. Downstream. Into the cracks between teams.

That’s the part the platforms cannot do.

Yet.

3. The Market Shift We Don’t Like to Talk About

Advertising isn’t an industry anymore.
It’s a feature of companies that don’t consider themselves “in advertising”.

The platforms sell impressions.
But brands don’t need impressions.
They need clarity.

Clarity about:

• narrative,

• audience behavior,

• attribution,

• identity,

• strategy,

• content that actually makes sense,

• business drivers, not vanity metrics.

The big platforms give you dashboards, bu they don’t give you meaning.

Meaning is the last frontier.
The one thing that hasn’t been automated (yet).
The one place where an intermediary can still matter.

If it chooses to.

4. Why a 26-billion-dollar holding still makes sense (surprisingly)

The instinct is to say:

“Another giant? Wrong timing. Wrong game.”

But here’s the paradox:

The buying got easier.
The thinking got harder.

And the thinking now needs:

• data with context,

• creativity with structure

• strategy with identity

• media with narrative

• measurement with intelligence

• and people who can translate one language into another.

That’s why a giant exists:
not to buy media, but to orchestrate complexity.

If Omnicom–IPG becomes a giant spreadsheet with legs → useless.
If it becomes a giant thinking layer above the platforms → essential.

We’ll find out which one soon enough.

5. The Human Cost (the part the press won’t touch)

Every merger has a hidden chapter:
the people who disappear from the slide decks.

Let’s not be naïve:

• redundant roles

• overlapping departments

• manual tasks replaced by automation

• middle layers that no longer justify their payroll.

But that’s not the whole story.
The deeper cost is emotional:

• people who don’t know where they fit anymore

• professionals who were excellent at a job that no longer exists

• teams who spent their career “optimizing campaigns” and are now told the machine does it better

• the quiet fear of becoming irrelevant.

This article is for them — for us — for anyone who feels the tectonic plates shifting under their feet. I’ve been there. I’ve seen the whole story.

6. The Future of Media Work (and what no one tells you)

Media is splitting in two species:

A) Hybrid strategic roles (the ones who will grow)

People who connect worlds:

• strategy + data + narrative

• media + creative

• brand + commerce

• performance + content

• analytics + human judgment

• AI + conversation

These are the “ecosystem thinkers”.
They’re rare.
And they will be expensive.

B) Executional roles (the ones that will quietly disappear)

• reports

• trafficking

• manual optimization

• checklists

• campaign activation

• low-level planning

These roles go first in any merger.
Not because they’re not valuable.
But because they’re replaceable — by tools, by offshore teams, by automation.

The Omnicom–IPG merger doesn’t create this shift.
It accelerates it.

7. The Survival list (Technical + Human)

7 things I wish I knew: A pragmatic, emotionally honest, slightly brutal guide for the next 36 months.

1. Learn how to read the pattern, don’t trust the process.

They taught you to trust the process, but a merging or acquisition have no logic, or if it has it does not respect any past experience or results or effective contribution you can bring. Find someone in the boardroom you trust transform doubts into reasonable piece of information and read the pattern. Usually who takes over wins. If you understand how decisions are made, you know what to do.

2. Accept that your identity is not your job description.

You can evolve roles without losing yourself. The industry doesn’t teach this.
Life will. It takes 2 years to unfold the new permanent reality after a big merging. In the meantime build your own thing, what is your “superpower”?

3. Fix your network.

Do you have a REAL network or only people you do know? Share experience and work impact is the currency. Who is the person you can phone for help if they kick you out?

4. Start showing up with meaning

Going to 200 events under a panic attack won’t help. Select the right place to show up with meaning: ask for a panel, a contribution even for free or if you have to pay to go, but make it meaningful.

5. Choose curiosity over nostalgia.

The industry you loved isn’t coming back.
But something more interesting is being built — if you stay curious enough to see it. Don’t spend 2.000.000 euros on courses on AI or coding or NASA engineering. You don’t have to go to the moon to be relevant, think how to boost your existing skill to make a real impact not to impress your boss.

6. Fix your digital identity

Linkedin is not your CV. And your corporate shit english job means nothing out there. Start finding a voice, understand what you know well and state it good in your profile. Use your skill to share simply what you know. You are free to show how impactful you are.

7. Invest in your “narrative intelligence”.

If you can explain, simplify and persuade, you’re untouchable.
Most people can execute.
Few can narrate.

8. Closing — The New Meaning of Intermediation

The old definition was:
“we buy media for you.”

The new definition is:
“we help you understand the noise.”

Platforms auction attention.
Algorithms optimize delivery.
Machines allocate budgets.

But meaning —
the why, the where, the what, the who —
that still belongs to people.

Omnicom–IPG will survive if it becomes a meaning-maker.
If not, it’s just a bigger vessel in an ocean that no longer rewards size.

Because in the world we’re entering,
clarity is the only real power left.

And that is still — beautifully — human.