A year ago I thought my career was over.

Not because I had no work. Because I had no identity. For twenty years I had introduced myself through the logos on my slides — FOX, Disney. I sold attention at scale for a living. Then the slides were gone, and so, apparently, was I.

It took me a while to understand what had actually happened. My identity had been rented. It belonged to the brands I represented, and when the lease ended, it went back to the landlord.

I’m telling you this because the same thing is happening to brands themselves. They just haven’t noticed yet.

Here’s the number that should keep a CMO up at night.

The classic brand-building model — rent attention at scale, year after year, until familiarity hardens into equity — assumes you have decades. You don’t.

And while the slow model runs out of runway, something else keeps happening. It happened again two weeks ago.

A film called Backrooms opened in late May. Budget: under $10 million. Marketing campaign: essentially none. Result: roughly $89 million domestic — A24’s biggest opening ever — directed by a twenty-year-old making his first film.

Except he wasn’t. He’d been making it for four years, on YouTube, with his audience, 190 million views at a time. Backrooms started in 2019 as internet folklore: one photo of an empty yellow office, and a community that couldn’t stop building on it. Nobody owned it, so everybody did. By the time A24 sold the first ticket, the marketing had been done — for free, by the audience, years in advance.

If you’re thinking The Blair Witch Project, you’re half right — and the comparison deserves a pause.

1999: three unknown filmmakers shoot a horror movie for about $60,000. The distributor builds a marketing campaign disguised as reality — a website insisting the students really disappeared, missing-person flyers handed out at Sundance — and the film grosses roughly $248 million worldwide. It was the Backrooms playbook, executed brilliantly, once.

But here’s what strikes me most, almost thirty years later: the phenomenon died right there. YouTube was six years away. There was no platform where that community could keep building, no place for the myth to live between the theater and nowhere. Blair Witch had to fake participation because real participation had no infrastructure yet. Backrooms ran the sequence in reverse: four years of real, compounding participation first — then the theatrical release as the harvest. Same trick, separated by three decades of infrastructure. One rented the illusion of a community. The other owns an actual one. And I keep asking myself: what would Blair Witch have become with YouTube underneath it?

So here is my thesis, and I’ll spend the rest of this piece earning it with numbers:

Brand cultural capital has a new generation model. It’s no longer accumulated slowly through rented attention. It’s generated fast, through participation — attention that is chosen, owned, compounding. It also decays faster, fails far more often, and cannot be bought on a rate card. I’m not here to tell you the old model is dead or to defend the new one. I’m here to help you tell the difference — because your media budget currently can’t.

I know how this story goes. I rented for twenty years. Then I had to learn to own.

This is a pattern, not a lottery ticket

One viral film is an anecdote. So let’s leave cinema and go to the least glamorous category imaginable: a chocolate bar.

MrBeast launched Feastables in 2022. Revenue went from $33 million that year to $96 million in 2023 to $250 million in 2024 — with $20 million in profit. Projections for 2025 sit around half a billion. It’s on shelves in more than 30,000 retail locations.

Now the detail that matters. In 2024, MrBeast’s media operation — the YouTube channel with over 100 billion lifetime views, the Amazon show — lost roughly $80 million on $246 million of revenue. The chocolate bar out-earned the most-watched channel in the history of the medium.

Read that again from a media planner’s chair. The content isn’t the product. The content is the substrate — the place where attention accumulates, freely given, years before anything is sold. The bar is just what gets attached to it. And even the bar is participatory: golden-ticket promotions turn each purchase into a lottery entry for appearing in a video. Fans aren’t buying chocolate. They’re buying a stake in the story.

The mechanism has a name in behavioral economics: the endowment effect. People defend and propagate what they helped build. Rented attention buys you reach. Participation makes the audience co-owners of the meaning — and co-owners do your marketing for you, with more credibility than any campaign you could buy. That’s why Backrooms “didn’t need marketing.” The marketing was the community.

And if two categories aren’t enough, take a third: Five Nights at Freddy’s, an indie video game built in a bedroom in 2014, whose lore was assembled collaboratively by a decade of YouTube theory channels. The 2023 film adaptation opened to $80 million — the highest-grossing horror movie of its year. The sequel, last December, opened to $63 million and passed $200 million worldwide while the rest of its studio’s slate struggled.

A creepypasta, a chocolate bar, a bedroom video game. Three categories, one engine. That’s not luck. That’s infrastructure — twenty years of YouTube maturing into an IP-generation system.

02 · The counter-case. Same shelf, opposite destinies

Here’s where I’m supposed to tell you the new model always wins. It doesn’t. And the cleanest proof sits in a single product category: water in a can, fronted by internet celebrities.

Case one: Prime, launched in 2022 by Logan Paul and KSI — a combined audience of 60 million subscribers. Peak: roughly $1.2 billion in global sales in 2023, a billion bottles sold in under two years, briefly outselling Gatorade at Walmart. UK retailers put anti-theft tags on individual bottles.

Then: by late 2025, revenue projections had crashed about 76 percent from peak, to around $300 million. UK revenue fell from £112 million to £33 million in a single year. Share of the sports-drink market: from 41 percent to 10. The bottles that resold for £1,200 now sit in clearance bins at 31 pence.

Case two: Liquid Death. Founder Mike Cessario ran social video ads before the product existed — he wanted to know whether the attention was real before building the company. Revenue: $45 million in 2021, $110 million, $263 million, $333 million in 2024. Valuation: $1.4 billion. 133,000 stores. Growth is decelerating — from 139 percent to 27 percent — but decelerating is not collapsing. The curve is flattening, not falling off a cliff

Same shelf. Same playbook on the surface — celebrity, content, spectacle. Opposite outcomes. Why?

Prime rented its founders’ fame. One enormous, brilliant burst of scarcity and FOMO — and when distribution killed the scarcity, the reason to buy evaporated. The attention always belonged to Logan Paul and KSI; the brand was subletting. Liquid Death owns its attention: an entertainment engine that runs continuously, a community that performs the brand (you can literally “sell your soul” on their website), an asset that compounds instead of expiring.

Rented attention is reach you pay for on someone else’s inventory, and it stops the moment you stop paying. Owned attention is an audience that chose you, participates in you, and keeps working between campaigns.

And the decay rates are not the same. True brand loyalty fell to 29 percent in 2025, down five points in a year. Twenty-nine percent of consumers say they lose interest in a product as soon as it stops trending. If your brand lives on trend, it dies on schedule.

03 · The objection ”That’s Gen Z stuff” — and why it’s worse than you think

Every time I present this to a legacy-brand audience, the same hand goes up. Nice stories. Creepypastas and chocolate bars. Our customers are adults buying serious things.

Fine. Let’s look at the most adult, highest-consideration purchase a household makes: a car.

BYD — a brand most Europeans couldn’t name five years ago — sold about 2.25 million battery-electric vehicles in 2025, overtaking Tesla globally for the first time. In Europe it tripled sales and passed Tesla month after month from mid-2025, growing its EU share from 0.4 to 1.5 percent in a single year. People are handing tens of thousands of euros to a brand with zero accumulated equity in their market.

Or look at the most mainstream, most mature audience there is: grocery shoppers. Private label has reached a record 50 percent unit share across Europe’s six biggest grocery markets — 59 percent in Spain, 52 percent in the UK and Germany, 36 percent and climbing in Italy. Hundreds of billions of euros that used to flow through “irreplaceable” brand equity, gone to the retailer’s own label.

Now, intellectual honesty — because this is where most takes on this subject cheat. BYD and private label are not participatory phenomena. Nobody is co-creating a myth around store-brand pasta. These are value disruptions: better price, good-enough or better product.

But that’s exactly why they belong in this argument. Legacy brands are being squeezed by two convergent forces, not one. From below, participatory generation — Backrooms, MrBeast, Liquid Death — building cultural capital faster than any media plan can. From the side, value disruption — BYD, private label — proving that twenty years of accumulated equity is a much shallower moat than the balance sheet assumes. It can be crossed in three years by anyone with a better offer.

The old mid-market brand — built on rented mass attention, defended by familiarity — is caught between the two. One force you can answer with media strategy. The other you can’t: no amount of owned attention saves you if the retailer’s label is genuinely better value. That’s an operations problem wearing a marketing costume, and I won’t sell you communication as the cure. Knowing which force is eating you is the first real decision.

04 · The defense. What a legacy brand can actually do

If the disruption is participatory — the one media strategy can answer — there are three moves. Each comes with a failure mode, because that’s the part the conference-keynote version always omits.

First: invert the stack. The legacy model makes the product first and rents media to push it. The new model builds an attention asset first and attaches products to it. The provocation, stated plainly: your media budget is currently an operating expense that rents decaying attention; part of it should become capital expenditure in an attention asset you own. The constraint: this is a multi-year commitment, and corporate finance is built to treat media as a cost to optimize down, not an asset to capitalize. If your CFO can’t fund patience, you can’t play.

Second: open participation — on the right layer. You cannot make the core utility of a serious product co-creatable; nobody crowdsources brake systems. But you can open a governed channel on the meaning layer. LEGO Ideas has done it for nearly two decades: fans design sets, the community votes, winners go into production with the creator’s name on the box. Real participation, real governance. The constraint: it only works if you genuinely cede a slice of authorship. Staged participation — the rigged contest, the domesticated UGC campaign — gets detected instantly and produces the opposite of trust.

Third: spin off, and accept the math. Your accumulated equity is both your asset and your prison: too much downside to let the mother brand play an open, high-variance game. So you separate small bets with no equity to protect, firewalled so a failure doesn’t contaminate the house. This is the organizational form of an uncomfortable truth: participatory phenomena follow a power-law. For every Backrooms there are ten thousand dead memes. You cannot engineer the hit; you can only afford many cheap attempts. The constraint is governance: the parent almost never resists the urge to control, and “owned by Megacorp” can kill the very authenticity the spin-off was built to find.

05 · The real obstacle. It isn’t strategy

Notice what these three moves have in common. None of them is conceptually difficult. Invert the stack, cede some authorship, tolerate dead bets, fund patience. Any strategy team can write that deck by Friday.

What they share is that each one violates the operating system of a legacy organization. Quarterly media budgets. Brand guidelines as legal documents. Risk committees. The institutional reflex that authority comes with the logo. I spent twenty years inside that system; I know its immune response intimately. It rejects precisely the antibodies that would save it.

So the question I’d leave in your next budget meeting isn’t “should we do a TikTok.”

A year ago I had to answer that question about my own career. The lease was over. Building was slower, lonelier, and statistically unreasonable. Twelve months later, the attention I own — small as it is — brings me clients the rented kind never did.

Brands are about to learn the same lesson. The only choice is whether to learn it before the lease runs out.

___________

Sources: Innosight Corporate Longevity Forecast · Box Office Mojo / Variety (Backrooms, FNAF) · Bloomberg / Fortune / Sacra (Feastables, Liquid Death) · Circana / City AM (Prime) · ACEA / JATO (BYD) · Circana / PLMA (private label) · Emarsys-SAP loyalty research 2025.

__________

L’attenzione in affitto è un asset che si scioglie. Lo so — la mia l’ho persa.

Un anno fa pensavo che la mia carriera fosse finita.

Non perché fossi senza lavoro. Perché non avevo più un’identità. Per vent’anni mi ero presentato attraverso i loghi sulle mie slide — FOX, Disney. Vendere attenzione su larga scala era il mio mestiere. Poi le slide sono sparite, e con loro, a quanto pareva, anch’io.

Ci ho messo un po’ a capire cosa fosse successo davvero. La mia identità era stata in affitto. Apparteneva ai brand che rappresentavo, e quando il contratto è scaduto è tornata al proprietario.

Te lo racconto perché ai brand sta succedendo la stessa cosa. Solo che non se ne sono ancora accorti.

Ecco il numero che dovrebbe tenere sveglio un CMO la notte. Nel 1958 un’azienda restava nell’indice S&P 500 in media 61 anni. Oggi siamo intorno ai quindici, in discesa verso dodici, secondo la ricerca di Innosight sulla longevità aziendale. Metà dell’indice si rinnoverà entro un decennio. Il modello classico di brand building — affittare attenzione su larga scala, anno dopo anno, finché la familiarità si indurisce in equity — presuppone che tu abbia decenni davanti. Non li hai.

E mentre il modello lento esaurisce la pista, succede qualcos’altro. È successo di nuovo due settimane fa.

A fine maggio è uscito un film, Backrooms. Budget: sotto i 10 milioni di dollari. Campagna marketing: praticamente nessuna. Risultato: 81 milioni di dollari di apertura solo negli Stati Uniti — il più alto nella storia di A24, il triplo del record precedente dello studio — e oltre 212 milioni nel mondo in dieci giorni, il film più redditizio mai distribuito da A24, diretto da un ventenne al suo primo film. Il più giovane regista di sempre ad aprire un film al primo posto.

Solo che non era il primo. Lo costruiva da quattro anni, su YouTube, con il suo pubblico, 190 milioni di visualizzazioni alla volta. Backrooms nasce nel 2019 come folklore di internet: la foto di un ufficio giallo e vuoto, e una community che non smetteva di costruirci sopra. Nessuno lo possedeva, quindi lo possedevano tutti. Quando A24 ha venduto il primo biglietto, il marketing era già stato fatto — gratis, dal pubblico, con anni di anticipo.

Se stai pensando a The Blair Witch Project, hai ragione a metà — e il confronto merita una pausa. 1999: tre registi sconosciuti girano un horror con un budget tra i 35.000 e i 60.000 dollari; il film finito, dopo la post-produzione, costa qualche centinaio di migliaia. Artisan lo compra al Sundance per poco più di un milione, costruisce una campagna travestita da realtà — un sito che insisteva che gli studenti fossero spariti davvero, volantini di persone scomparse distribuiti al festival — e spende, secondo le stime, 6-8 milioni di dollari solo di marketing domestico. Il film incassa 248,6 milioni nel mondo. Era il copione di Backrooms, eseguito alla perfezione, una volta sola.

Ma ecco quello che mi colpisce di più, quasi trent’anni dopo: il fenomeno è morto lì. A YouTube mancavano sei anni. Non c’era una piattaforma dove quella community potesse continuare a costruire, nessun posto dove il mito potesse vivere tra la sala e il nulla. Blair Witch ha dovuto fingere la partecipazione perché la partecipazione vera non aveva ancora un’infrastruttura. Il mito ha toccato il picco al botteghino ed è evaporato. Backrooms ha percorso la sequenza al contrario: prima quattro anni di partecipazione vera, che fa compounding — poi l’uscita al cinema come raccolto. Stesso trucco, separati da tre decenni di infrastruttura. Uno affittava l’illusione di una community. L’altro ne possiede una vera. E continuo a chiedermelo: cosa sarebbe diventato Blair Witch con YouTube sotto?

Quindi ecco la mia tesi, e passerò il resto del pezzo a guadagnarmela coi numeri:

Il capitale culturale del brand ha un nuovo modello di generazione. Non si accumula più lentamente attraverso attenzione affittata. Si genera in fretta, attraverso la partecipazione — attenzione scelta, di proprietà, che fa compounding. Decade anche più in fretta, fallisce molto più spesso, e non si compra a listino. Non sono qui per dirti che il vecchio modello è morto, né per difendere quello nuovo. Sono qui per aiutarti a distinguerli — perché il tuo budget media, oggi, non ci riesce.

So come va a finire questa storia. Ho affittato per vent’anni. Poi ho dovuto imparare a possedere.

È un pattern, non un biglietto della lotteria

Un film virale è un aneddoto. Allora lasciamo il cinema e andiamo nella categoria meno glamour che esista: una barretta di cioccolato.

MrBeast ha lanciato Feastables nel 2022. I ricavi sono passati da 33 milioni quell’anno a 96 milioni nel 2023 a 250 milioni nel 2024 — con 20 milioni di utile. Le proiezioni per il 2025 si aggirano sul mezzo miliardo. È sugli scaffali di oltre 30.000 punti vendita.

Ora il dettaglio che conta. Nel 2024 la divisione media di MrBeast — il canale YouTube con oltre 100 miliardi di visualizzazioni storiche, lo show su Amazon — ha perso circa 80 milioni su 246 di ricavi. La barretta di cioccolato ha guadagnato più del canale più visto nella storia del mezzo.

Rileggilo dalla sedia di un media planner. Il contenuto non è il prodotto. Il contenuto è il substrato — il luogo dove l’attenzione si accumula, donata, anni prima che ci sia qualcosa da vendere. La barretta è solo ciò che ci si attacca. E persino la barretta è partecipata: le promozioni “golden ticket” trasformano ogni acquisto in un biglietto della lotteria per comparire in un video. I fan non comprano cioccolato. Comprano una quota nella storia.

Il meccanismo ha un nome in economia comportamentale: l’effetto dotazione. Le persone difendono e diffondono ciò che hanno contribuito a costruire. L’attenzione affittata ti compra reach. La partecipazione rende il pubblico comproprietario del significato — e i comproprietari fanno il tuo marketing al posto tuo, con più credibilità di qualsiasi campagna tu possa comprare. Ecco perché Backrooms “non aveva bisogno di marketing”. Il marketing era la community.

E se due categorie non bastano, prendine una terza: Five Nights at Freddy’s, un videogioco indie costruito in una cameretta nel 2014, la cui lore è stata assemblata collettivamente da dieci anni di canali YouTube di teorie. L’adattamento cinematografico del 2023 ha aperto a 80 milioni — l’horror col maggiore incasso dell’anno. Il sequel, lo scorso dicembre, ha aperto a 63 milioni e superato i 200 milioni nel mondo mentre il resto del listino dello stesso studio arrancava.

Una creepypasta, una barretta di cioccolato, un videogioco fatto in cameretta. Tre categorie, un solo motore. Non è fortuna. È infrastruttura — vent’anni di YouTube maturati in un sistema di generazione di IP.

Stesso scaffale, destini opposti

È qui che dovrei dirti che il nuovo modello vince sempre. Non è così. E la prova più pulita sta in un’unica categoria di prodotto: acqua in lattina, con la faccia di celebrità di internet.

Caso uno: Prime, lanciato nel 2022 da Logan Paul e KSI — un pubblico combinato di 60 milioni di iscritti. Picco: circa 1,2 miliardi di vendite globali nel 2023, un miliardo di bottiglie in meno di due anni, per un attimo più di Gatorade da Walmart. Nel Regno Unito i rivenditori mettevano l’antitaccheggio sulle singole bottiglie.

Poi: entro fine 2025 le proiezioni di ricavi erano crollate di circa il 76% dal picco, a circa 300 milioni. Nel Regno Unito i ricavi sono scesi da 112 a 33 milioni di sterline in un solo anno. Quota nel mercato degli sport drink: dal 41% al 10%. Le bottiglie che si rivendevano a 1.200 sterline ora stanno nei cestoni delle svendite a 31 penny.

Le cause su sostanze chimiche e contenuto di caffeina si sono accumulate dal 2023 — ma erano acceleranti, non il motore. La vulnerabilità più profonda era strutturale: l’attenzione affittata non ha fiducia accumulata per assorbire uno shock. Coca-Cola è sopravvissuta a decenni di polemiche su zucchero e plastica; Prime non aveva fedeltà stratificata da spendere, solo trend. E affittare attenzione da una persona significa ereditarne l’intero profilo di rischio — il brand era ostaggio della reputazione dei suoi fondatori, controversie passate incluse. L’attenzione di proprietà distribuisce il rischio su una community. Quella affittata lo concentra in un unico punto di rottura.

Caso due: Liquid Death. Il fondatore Mike Cessario ha mandato pubblicità video sui social prima che il prodotto esistesse — voleva sapere se l’attenzione fosse reale prima di costruire l’azienda. Ricavi: 45 milioni nel 2021, 110, 263, 333 milioni nel 2024. Valutazione: 1,4 miliardi. 133.000 negozi. La crescita rallenta — dal 139% al 27% — ma rallentare non è crollare. La curva si appiattisce, non precipita.

Stesso scaffale. Stesso copione in superficie — celebrità, contenuto, spettacolo. Esiti opposti. Perché?

Prime ha affittato la fama dei suoi fondatori. Un’unica, geniale esplosione di scarsità e FOMO — e quando la distribuzione ha ucciso la scarsità, la ragione d’acquisto è evaporata. L’attenzione è sempre appartenuta a Logan Paul e KSI; il brand era in subaffitto. Liquid Death possiede la sua attenzione: un motore di intrattenimento che gira di continuo, una community che mette in scena il brand (sul loro sito puoi letteralmente “vendere l’anima”), un asset che fa compounding invece di scadere.

È questa la distinzione che voglio tu porti al prossimo budget meeting: attenzione in affitto contro attenzione di proprietà. L’attenzione affittata è reach che paghi sull’inventory di qualcun altro, e si ferma nel momento in cui smetti di pagare. L’attenzione di proprietà è un pubblico che ti ha scelto, che partecipa, e che continua a lavorare tra una campagna e l’altra. La prima è un costo operativo. La seconda è un asset di capitale.

E i tassi di decadimento non sono uguali. La fedeltà che i brand credono di avere è in larga parte del tipo fragile — da punti, sconti, abitudine: secondo l’indice Emarsys 2025, solo il 29% dei consumatori dichiara un attaccamento reale a un marchio, e il resto evapora nel momento in cui arriva un’alternativa più economica o più di moda. Se il tuo brand vive di trend, muore secondo calendario.

“È roba da Gen Z” — l’obiezione, e perché è peggio di quanto pensi

Ogni volta che presento questa tesi a un’audience di brand legacy, si alza sempre la stessa mano. Belle storie. Creepypasta e barrette di cioccolato. I nostri clienti sono adulti che comprano cose serie.

Bene. Prendiamo l’acquisto più adulto e ad alto coinvolgimento che una famiglia faccia: l’auto.

BYD — un marchio che cinque anni fa la maggior parte degli europei non sapeva nominare — ha venduto circa 2,25 milioni di auto elettriche nel 2025, superando Tesla a livello globale per la prima volta. In Europa ha triplicato le vendite e ha superato Tesla mese dopo mese dalla metà del 2025, portando la sua quota UE dallo 0,4% all’1,5% in un solo anno. Le persone consegnano decine di migliaia di euro a un marchio con zero equity accumulata nel loro mercato.

Oppure guarda l’audience più mainstream e più matura che esista: chi fa la spesa. La marca del distributore ha raggiunto un record del 50% di quota a volume nei sei maggiori mercati grocery europei — 59% in Spagna, 52% nel Regno Unito e in Germania, 36% e in crescita in Italia. Centinaia di miliardi di euro che un tempo passavano per l’equity “insostituibile” del brand, finiti alla marca del retailer.

Ora, onestà intellettuale — perché è qui che la maggior parte delle analisi su questo tema bara. BYD e private label non sono fenomeni partecipativi. Nessuno co-costruisce un mito attorno alla pasta a marchio del distributore. Sono disruption di valore: prezzo migliore, prodotto buono o migliore.

Ma è proprio per questo che appartengono a questo discorso. I brand legacy sono schiacciati da due forze convergenti, non una. Dal basso, la generazione partecipata — Backrooms, MrBeast, Liquid Death — che costruisce capitale culturale più in fretta di qualsiasi piano media. Di lato, la disruption di valore — BYD, private label — che dimostra come vent’anni di equity accumulata siano un fossato molto più basso di quanto creda il bilancio. Si attraversa in tre anni, da chiunque abbia un’offerta migliore.

Il vecchio brand di fascia media — costruito su attenzione di massa affittata, difeso dalla familiarità — è preso in mezzo tra le due. Una forza la puoi affrontare con la strategia media. L’altra no: nessuna quantità di attenzione di proprietà ti salva se la marca del retailer vale davvero di più. Quello è un problema di operations travestito da problema di marketing, e non ti venderò la comunicazione come cura. Capire quale delle due ti sta mangiando è la prima decisione vera.

Cosa può fare davvero un brand legacy

Se la disruption è partecipativa — quella a cui la strategia media può rispondere — ci sono tre mosse. Ognuna con il suo punto di rottura, perché è la parte che la versione da keynote omette sempre.

Primo: invertire lo stack. Il modello legacy fa prima il prodotto e affitta media per spingerlo. Il modello nuovo costruisce prima un asset di attenzione e ci appende i prodotti. Non è nemmeno una novità: Michelin l’aveva capito nel 1900, quando un’azienda di pneumatici pubblicò una guida che diventò l’autorità mondiale sui ristoranti — un asset di contenuto sopravvissuto a ogni campagna pubblicitaria mai fatta nella categoria, e che vende ancora pneumatici facendo venire alla gente voglia di guidare da qualche parte. La provocazione, detta chiara: il tuo budget media oggi è una spesa operativa che affitta attenzione in decadenza; una parte dovrebbe diventare spesa in conto capitale su un asset di attenzione di tua proprietà.

Per essere chiari, questo non è un argomento contro la pubblicità. La reach a pagamento fa ancora ciò che nient’altro fa — mantiene la mental availability, difende l’equity a scaffale, raggiunge persone che la tua community non toccherà mai. L’argomento è contro la pubblicità come unica voce: 100% affitto, 0% proprietà. E sì, i contabili obietteranno che il marketing non può stare a bilancio con gli standard attuali. Va bene — trattalo come capex nella governance, non nella contabilità: un orizzonte pluriennale, un responsabile che risponde dell’asset, una mentalità da ammortamento invece che da campagna. Il vincolo resta: la finanza aziendale è costruita per trattare il media come un costo da ottimizzare al ribasso. Se il tuo CFO non sa finanziare la pazienza, non puoi giocare questa partita.

Secondo: aprire la partecipazione — sul layer giusto. Non puoi rendere co-costruibile l’utilità core di un prodotto serio; nessuno fa crowdsourcing degli impianti frenanti. Ma puoi aprire un canale governato sul layer del significato. LEGO Ideas lo fa da quasi vent’anni: i fan progettano i set, la community vota, i vincitori vanno in produzione col nome del creatore sulla scatola. Partecipazione vera, governance vera. Il vincolo: funziona solo se cedi davvero una fetta di autorialità. La partecipazione recitata — il concorso pilotato, la campagna UGC addomesticata — viene fiutata all’istante e produce l’opposto della fiducia.

Terzo: scorporare, e accettare la matematica. La tua equity accumulata è insieme il tuo asset e la tua prigione: troppo downside per lasciare che il brand madre giochi una partita aperta e ad alta varianza. Quindi separi piccole scommesse senza equity da proteggere, isolate da un firewall così che un fallimento non contamini la casa madre. È la forma organizzativa di una verità scomoda: i fenomeni partecipativi seguono una power-law. Per ogni Backrooms ci sono diecimila meme morti. Non puoi ingegnerizzare il successo; puoi solo permetterti molti tentativi a basso costo. Il vincolo è la governance: il genitore quasi mai resiste all’impulso di controllare, e “posseduto da una multinazionale” può uccidere proprio l’autenticità che lo scorporo doveva trovare.

L’ostacolo vero non è la strategia

Nota cosa hanno in comune queste tre mosse. Nessuna è concettualmente difficile. Invertire lo stack, cedere un po’ di autorialità, tollerare le scommesse morte, finanziare la pazienza. Qualsiasi team strategico scrive quella presentazione entro venerdì.

Ciò che le accomuna è che ognuna viola il sistema operativo di un’organizzazione legacy. Budget media trimestrali. Brand guideline come documenti legali. Comitati di rischio. Il riflesso istituzionale per cui l’autorità arriva col logo. Ho passato vent’anni dentro quel sistema; ne conosco intimamente la risposta immunitaria. Rigetta proprio gli anticorpi che lo salverebbero.

Quindi la domanda che lascerei al tuo prossimo budget meeting non è “facciamo un TikTok?”.

È questa: quanta parte del tuo budget media è affitto, e quanta è proprietà? E chi, nella tua governance, ha davvero il mandato di costruire invece di noleggiare?

Un anno fa ho dovuto rispondere a quella domanda sulla mia carriera. Il contratto d’affitto era finito. Costruire era più lento, più solitario e statisticamente irragionevole. Dodici mesi dopo, l’attenzione che possiedo — per quanto piccola — mi porta clienti che quella affittata non mi ha mai portato.

I brand stanno per imparare la stessa lezione. L’unica scelta è se impararla prima che scada il contratto.

Fonti e dati

Permanenza nell’S&P 500: Innosight, Corporate Longevity Forecast (aggiornamento 2021). Incassi Backrooms: Deadline e Variety, giugno 2026 (dati all’8 giugno 2026 — film ancora in sala). Blair Witch Project: The Hollywood Reporter (acquisizione Artisan e spesa marketing); Box Office Mojo (incassi). Feastables / Beast Industries: dati aziendali riportati da Bloomberg e Business Insider, 2025. Prime Hydration: dati retail Circana e proiezioni aziendali riportati da City AM e Bloomberg; dettagli sulle cause da atti dei tribunali distrettuali USA (N.D. Cal. e S.D.N.Y.) riportati da Reuters e USA Today. Liquid Death: ricavi e round di finanziamento dichiarati dall’azienda, riportati da Forbes e CNBC. Five Nights at Freddy’s: Box Office Mojo; Deadline. BYD Europa: report vendite aziendali; dati immatricolazioni JATO Dynamics e ACEA, 2025. Marca del distributore: PLMA International e Circana, Private Label in Western Europe 2025; NIQ. Fedeltà al brand: SAP Emarsys Customer Loyalty Index 2025; McKinsey & Company, State of the Consumer 2025.

Cosmico ha preso il business più vecchio del mondo — lo staffing, cioè affittare professionisti alle aziende — e l’ha reso una cosa che la gente vuole. Da una parte e dall’altra: i freelance ci vogliono entrare, le aziende ci vogliono lavorare. Pochi giorni fa ha chiuso un round da 12 milioni e punta a 100 milioni di fatturato. In questa puntata Matteo Roversi, co-founder e Chief Community Officer, mi ha raccontato come.

Non è una storia di tecnologia. È una storia di posizionamento. Te la spacchetto in cinque mosse.

1. Il business più vecchio del mondo, reso sexy

TL;DR — Cosmico non ha inventato un mercato nuovo. Ha preso lo staffing, la cosa più banale che esista, e ne ha riscritto la percezione. È branding, non innovazione di prodotto.

Roversi lo dice senza giri: il modello economico, sotto, è classico, esiste da una vita. La domanda che gli fanno gli amici è sempre la stessa — come avete fatto a prendere una roba così vecchia e renderla cool?

La risposta è la definizione stessa di branding: rendere straordinario ciò che è normale, e familiare ciò che sembra straordinario. Hanno lavorato prima di tutto sull’identità e sui vincoli: cosa Cosmico non avrebbe mai accettato. Da lì sono nati i principi — il lavoro come scelta reciproca tra azienda e professionista, le ville di co-living, la community. La commodity è rimasta uguale. È cambiato tutto il resto.

2. Perché NON hanno copiato Upwork

TL;DR — Posizionarsi è anche dire dei no clamorosi. Importare il modello USA in Italia li avrebbe distrutti. Hanno scelto l’opposto della piattaforma scalabile: un modello umano, relazionale, “non scalabile”.

Sul sito di Cosmico non trovi la lista dei professionisti con i prezzi a confronto, alla Upwork o Fiverr. Se vuoi lavorare con loro, parli con una persona. Quella persona, in mezzo, è ciò che garantisce equilibrio nella trattativa tra chi offre lavoro e chi lo cerca.

«Se la fai vedere a un americano ti dice che siamo pazzi, perché non è scalabile» — e infatti è una scelta, non un limite. In un mercato pieno di storture (price-sensitivity, freelance trattato come “lo sfigato che tira a campare”), hanno deciso di mitigare le storture invece di cavalcarle. Posizionamento per sottrazione: vinco perché rinuncio a quello che fanno tutti.

3. Innovare un mercato saturo

TL;DR — Visione enorme, ingresso chirurgico. Non hanno provato a cambiare tutto il mercato del lavoro subito: sono partiti dal segmento già pronto e poi hanno allargato.

Cosmico ha un progetto ambizioso.: ridefinire il rapporto tra esseri umani e lavoro. Ingresso: il segmento che già lavorava così — società di consulenza, network creativi, agenzie.

Quella fetta era l’80% del fatturato. Poi 70%. Oggi è intorno al 50%, perché si sono aperti a scale-up tech e grandi aziende. La visione non si è annacquata: si è realizzata per gradi. È la differenza tra avere un’idea e avere una traiettoria.

4. L’azienda che si comporta da media company

TL;DR — Questa è la parte che vale il biglietto. Cosmico spende come una media company e fattura come una società di talenti. Il prodotto vero non è il servizio: è la community.

La frase della puntata: «Quasi nessuno sa come fa i soldi Cosmico. Tutti sanno che è una media company.»

Producono una quantità enorme di contenuti — social, newsletter, video, un evento quasi ogni giorno — e ci spendono cifre che, viste dall’esterno, sembrano fuori di testa. Non è una voce “adv” nel budget: sono persone pagate per fare ricerca e produzione su come cambia il lavoro. Perché quel contenuto alimenta una domanda e costruisce l’unico asset che, dicono loro, conta davvero: la community.

È il ribaltamento che predico da sempre. Non parti dal prodotto e ci attacchi sopra la comunicazione interruttiva. Parti da qualcosa di utile, costruisci attenzione (non esposizione) dal basso, diventi un media che genera attenzione significativa — e quell’attenzione diventa mercato. Per chi fa marketing B2B, dove tutti gridano “la fuffa del branding”, è il caso-studio da mostrare.

5. Sta iniziando a piovere

TL;DR — L’AI azzera i vantaggi acquisiti. Chi era primo può sbattere alla prima curva; chi era ventesimo può vincere. La domanda non è “come mi difendo”, ma “dove si sta spostando il valore”.

La metafora con cui Roversi chiude è bellissima: siamo in una corsa di macchine e all’improvviso comincia a piovere — e pioverà tutti i giorni, finché non emergerà un clima nuovo. In quelle condizioni la macchina migliore conta meno. Tutto si rimescola.

Per questo il ruolo di Cosmico sta migrando: non “ti proteggo dal caos” (impossibile), ma “ti aiuto a capire dove va il valore del lavoro”. E qui la tesi più affilata: i loro “super agent” non sono le macchine, sono le persone — professionisti aumentati che decidono cosa farci con l’intelligenza disponibile. Il 99% del lavoro cognitivo lo faranno le macchine. La domanda umana resta: tu, di tutto questo, che cosa vuoi fare?

Cosa ti porti a casa (anche se non sei Cosmico)

Nessuno deve diventare imprenditore come Matteo. Ma il principio vale per un’azienda da 100 milioni come per una company of one che lavora da casa con un PC e un microfono:

• Il posizionamento batte il prodotto. La commodity la vendono in mille. Come la racconti, no.

• Costruisci attenzione, non esposizione. Un media tuo, dal basso, che crea domanda — non spot che la interrompono.

• Usa l’AI come amplificatore cognitivo, non come esecutore seriale per sistemare le mail al capo.

La regola finale, rubata alla chiusura della puntata: non serve un nuovo master, non serve mollare tutto e coltivare un campo in Costa Rica. Serve solo non restare fermi.

Se questa ti è arrivata, inoltrala a un marketer che ha bisogno di sentirsela dire.

The product announcements were the wrapping: Ask Advisor, ad formats built for AI Mode, a Universal Cart, native checkout straight from the ad, Direct Offers fired at the high-intent moment. The subtext stayed constant — we’ll arrange the meeting between your product and the buyer who’s ready today, click by click. Need a video? Make it with AI. Need a creator? We have a library. Need a publisher? That’s an anachronism we’ll handle for you.

It’s an effective message, and it’s largely true. For the 5% of your potential buyers who are in-market right now and actively looking to purchase, Google and its peers are spectacular machines — granular, measurable down to the millimeter. The problem is the other 95%. And the way the system is trying to sell it.

The pattern no one is naming

Different players, same product: forced exposure plus a measurement layer. The 30-second spot didn’t die — it got refinanced.

Lift your eyes from the Google announcement to the wider landscape and a pattern emerges that’s worth naming explicitly, because I haven’t yet heard it framed the way it should be.

Every major player in video advertising — old and new — has converged on the same underlying model: forced exposure plus a proprietary measurement layer. The forcing is the heart of it. It’s interruption made mandatory by the mechanics of consumption: the pre-roll you can’t skip, the ad that fires when you hit pause, the video the feed slots between one piece of content and the next. The difference between players isn’t structural, it’s a matter of degree — targeting granularity, attribution precision, and how hard the forcing pushes: from the live ad you can’t skip, to the pause-screen ad, to the in-feed video you can scroll past in a second. The intensity varies; the nature doesn’t. Even the softest version is still an intrusion. And the product sold to the brand stays invariant: a message placed in front of a consumer who came for something else, made unavoidable enough — by the mechanics of the medium — to count as a view.

Google’s YouTube generated $40.4 billion in ad revenue in 2025, selling pre-roll and mid-roll. For scale: YouTube alone bills more than the entire global influencer marketing industry. Amazon’s Prime Video Ads bolts the 30-second spot onto its existing sponsored-search inventory, bridging exposure and shopper graph. Netflix, the last holdout, opened its ad-supported tier in 2022; it now reaches 250 million monthly active users, with ad revenue tracking toward $3 billion in 2026. Meta and TikTok sell in-feed video: forcing camouflaged inside the scroll. Linear TV, for its part, defends its territory with major live events — sports, award nights — where the forcing keeps a natural strength, because you can’t skip live.

What the system calls “advertising innovation” is really an upgrade to the measurement layer applied to a format that already existed. The 30-second spot isn’t dead; it’s been refinanced. Yet however much you optimize it, forced exposure remains a forcing — an intrusive model the mechanics of consumption make mandatory, and one the industry keeps refining instead of rethinking.

The creators got colonized too

Creators didn’t escape the system — they got absorbed by it. Two-thirds of the budget surge is performance money rebadged.

A CMO might object: but we invest in creators, and that isn’t forcing, it’s authenticity. You do invest. Let’s look at how.

The global influencer marketing industry was worth roughly $32.55 billion in 2025, up from about $24 billion in 2024. Fifty-four percent of multinational brands planned to raise creator spend (WFA). Numbers that prove the creator economy is a structured reality. But it’s inside these numbers that the subtlest confirmation of the diagnosis sits.

CreatorIQ’s State of Creator Marketing report shows creator-partnership investment grew 171% year over year — but roughly two-thirds of that increase came from reallocated paid media. It isn’t new money leaving the brand-building budget to build something different: it’s performance money, shifted onto creators because creator content has become a more efficient performance channel. CreatorIQ calls this phase the “Era of Efficacy,” describing the integration of creators with “the same performance-validation expectations as a media buy.”

Creators didn’t enter the budget as co-authors of brand meaning. They entered as more authentic performance units, measured on the conversion funnel. There’s a distinction the system is losing: one thing is paying a creator to talk about your product inside their content — camouflaged exposure, performance-driven; another thing is when the creator and the brand are one and the same, and the product is itself the content people choose to consume. That second case happens almost only when the brand is founded by the creator. The advertising market knows how to monetize the first, to the tune of $32 billion a year. The second, it still doesn’t know how to buy.

The signal the capital markets already wrote

Capital markets know how to value meaning once it becomes a company. The advertising market still can’t sell it as a line on the plan.

On May 28, 2025, e.l.f. Beauty — an NYSE-listed mass-market brand with $1.3 billion in revenue — agreed to acquire rhode, a three-year-old skincare brand with ten products total, founded by Hailey Bieber, in a deal worth up to $1 billion: $800 million at closing plus a $200 million earnout, against rhode’s $212 million in trailing revenue — close to 5x. The acquisition closed in August 2025, and on e.l.f.’s own guidance rhode is tracking toward roughly +70% net-sales growth in fiscal 2026.

The type of transaction is worth dwelling on. e.l.f. didn’t buy a product placement inside a piece of Hailey Bieber’s content; it bought the brand she is, in its entirety. A good share of that multiple is growth — rhode is expanding fast. But part of it pays for something a CFO still files under “intangible”: cultural authority built not through forced exposure or paid creator content, but through the narrative construction of a brand that is itself entertainment, part of the feed of the people who follow it. The paradox is the gap. Capital markets will pay close to 5x revenue to own a brand built on meaning, while the advertising market still can’t tell a CMO how to buy the same quality of meaning as a media placement.

The same signal is appearing beyond beauty, and beyond the US. In May 2026, Airbnb led a €49 million round in WeRoad, an Italian travel company built on community rather than on bought reach — capital backing a business whose growth comes from belonging, not from exposure.

There’s a structural disconnect between what the capital markets recognize as asset value and what the advertising market knows how to measure and buy as placement. Wall Street has understood what brand-as-meaning is worth as an acquirable asset. The advertising system hasn’t yet understood how to sell it as placement. And CMOs sit in the middle, with a single vocabulary to justify the spend: that of forced exposure, dressed up as a creator when needed.

The pattern isn’t just holding — it’s accelerating

Every streamer now sells AI agents that plan and buy. The product underneath hasn’t moved — forced exposure, just automated.

At the 2026 upfronts, which wrapped in mid-May, every major streaming player — Netflix, Disney, Amazon, NBCUniversal, Warner Bros. Discovery, Paramount, Fox — announced its own AI agents to help advertisers plan and buy campaigns. It’s the natural evolution of Google’s message: after “you don’t need a media company,” now you don’t need an agency. The tool that decides how much, where and how to buy inventory is being absorbed by the platform that sells that inventory. What stays invariant beneath the automated layer — beneath AI agents, authenticated audience graphs, clean rooms, shoppable carousels — is the product: forced exposure, measured well.

You can see it in the emerging formats too. Netflix launched a vertical feed inside its app in 2025, to compete with the scroll experience of TikTok and Reels. At the 2026 upfront it announced that ads are coming to it. The space that seemed like it might open a different grammar, inside the premium product par excellence, was immediately folded back into ad insertion. When a new format is born, the system applies the sales grammar it already knows — because it’s the only one its own AdOps and the advertiser’s procurement know how to handle at the moment of purchase.

And here is the part the streamers themselves should sit with. They hold the strongest cards in the system: powerful exposure, premium IP, low ad clutter, a direct and intimate relationship with the viewer on the couch. What they don’t yet hold is a different kind of attention. The big screen scores well on the existing attention vendors — Adelaide, TVision, Lumen — because the medium captures eyes; but what those scores measure is attention to an interruption, and the format innovations the streamers tout, from sponsored pause ads onward (Hulu got there first), are innovations of interruption, not new models of attention. The frontier isn’t a cleverer way to interrupt. It’s effective attention: exposure aligned with what the viewer actually cares about, measured on response rather than on delivery. The streamers have the assets to build it; for now the cash incentive keeps them optimizing the old model. But it’s there, in that unoccupied space, that the next cycle will be decided — and it deserves a piece of its own.

The question left on the table

CMOs have great tools for forced attention, none for the chosen kind. Whoever builds that grammar takes the next cycle.

CMOs live a dilemma the system doesn’t help them solve. They have to balance performance and brand. They have exquisite tools to measure and optimize performance — the entire forced-exposure market, from YouTube’s $40 billion to creator marketing’s $32 billion, now with AI agents that plan and buy on their behalf, is at their service. What they lack is a way to assess the investments that build brand through chosen attention rather than imposed attention. So they move brand budget around like a short blanket — pulling it from one medium to the next to sell a little more this quarter — and pour their ingenuity into optimizing interruptive attention, instead of a model that exists but doesn’t yet scale.

And this isn’t the same as the attention vendors the trade already knows. Lumen, Adelaide, TVision and the rest are real, but they sit as paid add-ons bolted onto the same interruptive buy, gauging how much of a forced impression actually landed. The shift I mean is upstream of that, and cultural: treating attention as alignment with what an audience genuinely cares about. Nor is it a luxury for beauty and travel brands. Nothing stops an insurer, or any “unglamorous” category, from building a real cultural connection — the constraint was never the category, it’s that no one yet knows how to buy or measure the connection once it’s built.

Wall Street has already shown what a brand built on meaning is worth to own: close to five times revenue. The advertising system still doesn’t know how to sell the same thing as placement.

The diagnostic question I’ll close on — and the one that opens the next chapter — isn’t which platform will win. It’s another: who will build the measurement-and-buying grammar that lets value built on chosen attention be treated as an asset, rather than sponsored as one more optimized forcing? Because until that grammar exists, the system will keep selling the old thing with better metrics — calling it, each time, innovation.

___________________

Vendiamo esposizione, la chiamiamo attenzione

A Google Marketing Live 2026, il pitch ai brand si è indurito di un grado: con Ask Advisor — un unico agente Gemini che fonde Ads, Analytics, Merchant Center e Marketing Platform — non ti serve una media company per vendere un tostapane. E non ti serve nemmeno un’agenzia. Google passa dritto dall’attenzione all’intenzione, con AI Mode che ha appena superato il miliardo di utenti mensili. Ma quello è ancora una fetta del mercato. Per tutto il resto, il settore continua a vendere esposizione e a chiamarla attenzione. Persino la creator economy, ora a 32 miliardi di dollari globali, è stata risucchiata dentro la stessa logica — mentre Wall Street ha appena pagato quasi cinque volte i ricavi per possedere un brand costruito sul significato, esattamente ciò che il sistema pubblicitario ancora non sa vendere.

Gli annunci di prodotto erano la confezione: Ask Advisor, formati pubblicitari costruiti per AI Mode, un Universal Cart, native checkout direttamente dall’annuncio, Direct Offers sparate nel momento di alta intenzione. Il sottotesto è rimasto identico — l’incontro tra il tuo prodotto e il consumatore pronto a comprare oggi lo organizziamo noi, click dopo click. Ti serve un video? Lo fai con l’AI. Ti serve un creator? Abbiamo una libreria. Ti serve un publisher? È un anacronismo, ce ne occupiamo noi.

È un messaggio efficace, e in larga parte vero. Per quel 5% di potenziali acquirenti già in mercato, attivamente alla ricerca dell’acquisto, Google e i suoi pari sono macchine spettacolari — granulari, misurabili al millimetro. Il problema è l’altro 95%. E il modo in cui il sistema sta provando a venderlo.

Il pattern che nessuno sta nominando

Giocatori diversi, stesso prodotto: esposizione forzata più uno strato di misurazione. Lo spot da 30 secondi non è morto — è stato rifinanziato.

Alza lo sguardo dall’annuncio di Google al panorama più ampio e uno schema emerge che vale la pena nominare esplicitamente, perché non l’ho ancora sentito incorniciato nel modo in cui dovrebbe esserlo.

Ogni grande player della pubblicità video — vecchio o nuovo — è convergito sullo stesso modello di fondo: esposizione forzata più uno strato di misurazione proprietario. La forzatura è il cuore della cosa. È interruzione resa obbligatoria dalla meccanica del consumo: il pre-roll che non puoi saltare, l’annuncio che parte quando metti in pausa, il video che il feed infila tra un contenuto e l’altro. La differenza tra i player non è strutturale, è una questione di grado — granularità del targeting, precisione dell’attribuzione, e quanto duramente la forzatura spinge: dall’annuncio live che non puoi saltare, al pause-screen, al video in-feed che puoi scrollare via in un secondo. L’intensità varia; la natura no. Anche la versione più morbida resta un’intrusione. E il prodotto venduto al brand resta invariante: un messaggio piazzato davanti a un consumatore arrivato per altro, reso abbastanza inevitabile — dalla meccanica del mezzo — da contare come una view.

YouTube di Google ha generato 40,4 miliardi di dollari di ad revenue nel 2025, vendendo pre-roll e mid-roll. Per dare la scala: YouTube da solo fattura più dell’intera industria globale dell’influencer marketing. Amazon Prime Video Ads incolla lo spot da 30 secondi al suo inventario sponsored-search già esistente, fondendo esposizione e shopper graph. Netflix, l’ultimo holdout, ha aperto il tier ad-supported nel 2022; oggi raggiunge 250 milioni di utenti mensili attivi, con ad revenue che traguarda i 3 miliardi di dollari nel 2026. Meta e TikTok vendono video in-feed: forzatura mimetizzata dentro lo scroll. La TV lineare, dal canto suo, difende il proprio territorio con i grandi eventi live — sport, premiazioni — dove la forzatura conserva una forza naturale, perché il live non lo puoi saltare.

Quella che il sistema chiama “innovazione pubblicitaria” è in realtà un upgrade dello strato di misurazione applicato a un formato che esisteva già. Lo spot da 30 secondi non è morto; è stato rifinanziato. Eppure, per quanto tu lo ottimizzi, l’esposizione forzata resta una forzatura — un modello intrusivo che la meccanica del consumo rende obbligatorio, e che il settore continua a raffinare invece che ripensare.

Anche i creator sono stati colonizzati

I creator non sono sfuggiti al sistema — sono stati assorbiti. Due terzi della crescita di budget è denaro performance riallocato.

Un CMO potrebbe obiettare: ma noi investiamo nei creator, e quella non è forzatura, è autenticità. Sì, investite. Vediamo come.

L’industria globale dell’influencer marketing valeva all’incirca 32,55 miliardi di dollari nel 2025, dai circa 24 miliardi del 2024. Il 54% dei brand multinazionali pianificava di aumentare la spesa sui creator (WFA). Numeri che dimostrano come la creator economy sia ormai una realtà strutturata. Ma è dentro questi numeri che siede la conferma più sottile della diagnosi.

Il report State of Creator Marketing di CreatorIQ mostra che l’investimento in partnership con creator è cresciuto del 171% anno su anno — ma circa due terzi di quell’incremento sono arrivati da paid media riallocato. Non è denaro nuovo che lascia il budget brand-building per costruire qualcosa di diverso: è denaro performance, spostato sui creator perché il contenuto creator è diventato un canale performance più efficiente. CreatorIQ chiama questa fase “Era of Efficacy”, descrivendo l’integrazione dei creator con “le stesse aspettative di validazione performance di un media buy”.

I creator non sono entrati nel budget come co-autori di significato di marca. Sono entrati come unità di performance più autentiche, misurate sul funnel di conversione. C’è una distinzione che il sistema sta perdendo: una cosa è pagare un creator perché parli del tuo prodotto dentro il suo contenuto — esposizione mimetizzata, performance-driven; un’altra cosa è quando il creator e il brand sono la stessa cosa, e il prodotto è il contenuto stesso che le persone scelgono di consumare. Quel secondo caso accade quasi solo quando il brand è fondato dal creator. Il mercato pubblicitario sa come monetizzare il primo, fino a 32 miliardi l’anno. Il secondo, non sa ancora come comprarlo.

Il segnale che il mercato dei capitali ha già scritto

Il mercato dei capitali sa valutare il significato quando diventa un’azienda. Il mercato pubblicitario ancora non sa venderlo come riga di piano.

Il 28 maggio 2025, e.l.f. Beauty — brand mass-market quotato al NYSE con 1,3 miliardi di dollari di ricavi — ha accettato di acquisire rhode, un brand skincare di tre anni con dieci prodotti in tutto, fondato da Hailey Bieber, in un’operazione del valore fino a 1 miliardo di dollari: 800 milioni alla chiusura più un earnout da 200 milioni, contro i 212 milioni di dollari di trailing revenue di rhode — vicino a 5x. L’acquisizione si è chiusa ad agosto 2025, e sulla guidance di e.l.f. stessa rhode è in traiettoria per una crescita di circa +70% delle net sales nell’anno fiscale 2026.

Il tipo di transazione merita di essere soppesato. e.l.f. non ha comprato un product placement dentro un pezzo di contenuto di Hailey Bieber; ha comprato il brand che lei è, nella sua interezza. Una buona parte di quel multiplo è crescita — rhode si sta espandendo veloce. Ma una parte paga per qualcosa che un CFO ancora archivia sotto “intangibile”: l’autorità culturale costruita non attraverso esposizione forzata né contenuto creator a pagamento, ma attraverso la costruzione narrativa di un brand che è esso stesso intrattenimento, parte del feed delle persone che lo seguono. Il paradosso è il vuoto. Il mercato dei capitali pagherà quasi 5x i ricavi per possedere un brand costruito sul significato, mentre il mercato pubblicitario ancora non sa dire a un CMO come comprare la stessa qualità di significato come placement.

Lo stesso segnale sta apparendo oltre il beauty, e oltre gli USA. Nel maggio 2026, Airbnb ha guidato un round da 49 milioni di euro in WeRoad, una compagnia di viaggi italiana costruita sulla comunità più che sul reach comprato — capitale che scommette su un business la cui crescita arriva dall’appartenenza, non dall’esposizione.

C’è una disconnessione strutturale tra quello che il mercato dei capitali riconosce come valore asset e quello che il mercato pubblicitario sa misurare e comprare come placement. Wall Street ha capito quanto vale brand-as-meaning come asset acquisibile. Il sistema pubblicitario non ha ancora capito come venderlo come placement. E i CMO siedono nel mezzo, con un solo vocabolario per giustificare la spesa: quello dell’esposizione forzata, vestita da creator quando serve.

Il pattern non sta solo tenendo — sta accelerando

Ogni streamer ora vende agenti AI che pianificano e comprano. Il prodotto sotto non si è mosso — esposizione forzata, solo automatizzata.

Agli upfront 2026, conclusi a metà maggio, ogni grande player streaming — Netflix, Disney, Amazon, NBCUniversal, Warner Bros. Discovery, Paramount, Fox — ha annunciato i propri agenti AI per aiutare gli inserzionisti a pianificare e comprare campagne. È la naturale evoluzione del messaggio di Google: dopo “non ti serve una media company”, adesso non ti serve nemmeno un’agenzia. Lo strumento che decide quanto, dove e come comprare inventory viene assorbito dalla piattaforma che vende quell’inventory. Quello che resta invariante sotto lo strato automatizzato — sotto agenti AI, grafi di audience autenticate, clean room, caroselli shoppable — è il prodotto: esposizione forzata, ben misurata.

Lo vedi anche nei formati emergenti. Netflix ha lanciato nel 2025 un feed verticale dentro la sua app, per competere con l’esperienza scroll di TikTok e Reels. All’upfront 2026 ha annunciato che gli ad stanno arrivando anche lì. Lo spazio che sembrava potesse aprire una grammatica diversa, dentro il prodotto premium per eccellenza, è stato immediatamente ripiegato dentro l’ad insertion. Quando nasce un nuovo formato, il sistema gli applica la grammatica di vendita che conosce già — perché è l’unica che il suo AdOps e il procurement dell’advertiser sanno gestire nel momento dell’acquisto.

E qui c’è la parte con cui gli streamer stessi dovrebbero fare i conti. Hanno in mano le carte più forti del sistema: esposizione potente, IP premium, basso clutter pubblicitario, una relazione diretta e intima con lo spettatore sul divano. Quello che ancora non hanno è un tipo diverso di attenzione. Il grande schermo punteggia bene sui vendor di attenzione esistenti — Adelaide, TVision, Lumen — perché il mezzo cattura gli occhi; ma quello che quei punteggi misurano è attenzione a un’interruzione, e le innovazioni di formato che gli streamer sbandierano, dalle sponsored pause ads in poi (Hulu è arrivato per primo), sono innovazioni dell’interruzione, non nuovi modelli di attenzione. La frontiera non è un modo più intelligente di interrompere. È attenzione efficace: esposizione allineata con ciò a cui lo spettatore tiene davvero, misurata sulla risposta più che sulla delivery. Gli streamer hanno gli asset per costruirla; per ora l’incentivo cash li tiene a ottimizzare il modello vecchio. Ma è lì, in quello spazio non occupato, che si deciderà il prossimo ciclo — e merita un pezzo a sé.

La domanda lasciata sul tavolo

I CMO hanno ottimi strumenti per l’attenzione forzata, nessuno per quella scelta. Chi costruirà quella grammatica si prende il prossimo ciclo.

I CMO vivono un dilemma che il sistema non li aiuta a risolvere. Devono bilanciare performance e brand. Hanno strumenti raffinati per misurare e ottimizzare la performance — l’intero mercato dell’esposizione forzata, dai 40 miliardi di YouTube ai 32 della creator economy, ora con agenti AI che pianificano e comprano per conto loro, è a loro disposizione. Quello che manca è un modo per valutare gli investimenti che costruiscono brand attraverso attenzione scelta invece che attenzione imposta. Quindi spostano il budget di brand come una coperta corta — tirandolo da un mezzo all’altro per vendere un po’ di più questo trimestre — e versano la loro ingegnosità nell’ottimizzare l’attenzione interruttiva, invece che su un modello che esiste ma non ha ancora scala.

E questo non è la stessa cosa dei vendor di attenzione che il mercato conosce già. Lumen, Adelaide, TVision e gli altri sono reali, ma siedono come add-on a pagamento bullonati sopra lo stesso acquisto interruttivo, misurando quanto di un’impression forzata è effettivamente atterrato. Lo shift di cui parlo io è a monte, ed è culturale: trattare l’attenzione come allineamento con quello a cui un’audience tiene davvero. E non è un lusso per brand di beauty e travel. Niente impedisce a un’assicurazione, o a qualsiasi categoria “poco glamorous”, di costruire una connessione culturale vera — il vincolo non è mai stato la categoria, è che nessuno ancora sa come comprare o misurare quella connessione una volta che è stata costruita.

Wall Street ha già mostrato quanto vale possedere un brand costruito sul significato: quasi cinque volte i ricavi. Il sistema pubblicitario ancora non sa come vendere la stessa cosa come placement.

La domanda diagnostica con cui chiudo — e quella che apre il prossimo capitolo — non è quale piattaforma vincerà. È un’altra: chi costruirà la grammatica di misurazione e di acquisto che permetterà al valore costruito sull’attenzione scelta di essere trattato come un asset, invece di essere sponsorizzato come l’ennesima forzatura ottimizzata? Perché finché quella grammatica non esiste, il sistema continuerà a vendere la stessa vecchia cosa con metriche migliori — chiamandola, ogni volta, innovazione.

Hi there, the gold rush to sports right distribution is mad. Is really sport the new black in platforms era? Eng-Ita version and a useful TLDR down here. Let’s begin and thanks for following

I was there, inside Fox-Sky Italy. ‘Football like you’ve never seen it before’ wasn’t a tagline — it was a daily editorial promise. Cinematic direction. Commentators who’d turned play-by-play into performance art. Brands were guests, not interruptions. Cost per GRP: €11,000–13,000. Nobody complained. Nobody needed to.

Today, that world is gone. And here’s the punchline: on paper, the new world looks better for brands. More platforms. More inventory. Lower CPMs. Better metrics. More targeting. More data. More everything.

The metrics are excellent. But I argue that nobody is actually paying attention. That’s the paradox this article is about.

The race to the bottom dressed as progress

Over five years, every major platform decided live sport was the one thing worth overpaying for. Amazon: 1B/year for NFL Thursday Night Football. Google: 2B/year for NFL Sunday Ticket. Netflix: 5B over 10 years for WWE Raw, plus boxing, plus Christmas NFL. Apple TV+: exclusive global MLS. DAZN: 6.7 billion in equity burned by its founder, 9.8 billion in future rights commitments, and a 2024 revenue of 3.2B against rights costs of 3.1B+.

The rights arms race has a perverse outcome: the more platforms chase sport, the more ad inventory floods the market, and the lower CPMs fall. When Amazon launched its ad tier in early 2024 at ․24-25 CPM, it triggered a cascade. Netflix dropped from ․55 to ․37. Streaming CPMs fell 20–32% in twelve months.

Four things are happening simultaneously that nobody in the room wants to put on a slide.

First: price falls, impact falls with it — context quality and CPM track together.

Second: these platforms were born on the promise of no ads. Spotify still says it out loud: upgrade if you want a better experience. The brand isn’t a guest. It’s the downgrade notification.

Third: On Netflix the no-ads plan doesn't protect viewers during live sports — ads reach everyone, including those who paid specifically not to see them. On DAZN there is no ad-free tier: you pay up to €70/month and the spots are there regardless. The brand doesn't interrupt someone who “didn't want to be disturbed”. It interrupts someone who already paid not to be disturbed. That's not advertising in a tolerated context. That's advertising in a context of active resentment.

Fourth: fragmentation across six to eight platforms destroys the collective ritual. Without shared ritual, there is no cultural moment. Without a cultural moment, the brand is buying a slot during someone else’s private appointment.

Sources — DAZN: Companies House UK 2024, Sportico; 2025 target ⁄5B: Insider Sport Oct 2025. CPM data: Ad Age 2024, Digiday. Bango Subscription Wars 2024, n=5,000 US subscribers: 78% believe paid subscriptions should never show ads; 71% of sports streaming subscribers leave or upgrade when ads appear.

The P&L that nobody frames on the wall

Sources — DAZN: Companies House UK 2024, Sportico. ESPN: Disney 10-K FY2024; Q3 FY2025: StreamTV Insider Aug 2025. YouTube ST: Morgan Stanley Research 2024. Sky UK: Comcast 2024; PL rights: Premier League Oct 2023. DAZN PIF investment ⁄1B: Sportcal Oct 2025. Netflix/Apple: Sportico/Bloomberg.

After fifteen years of disruption and twenty-plus billion dollars in losses, the streaming industry has successfully rebuilt the thing it was trying to kill: a hybrid subscription-plus-advertising model. The difference is that Sky built advertising as a premium context from day one. OTT platforms retrofitted it as an economic fix onto a product that had promised the opposite. The legacy of ‘ads = you couldn’t afford Premium’ doesn’t disappear because the CFO needs another revenue stream.

The gap nobody talks about: neither Sky nor the click

Here’s the structural problem with CTV sports advertising that gets papered over in every upfront presentation. It borrowed the format from the wrong era and the measurement promise from the wrong channel.

From linear broadcast it took the passive lean-back model: the 30-second spot, the mass interruption, the ‘sit there and watch it’ assumption. That was fine when the broadcaster had premium editorial exclusivity. The interruption happened inside a context the brand actually wanted to inhabit.

From digital it borrowed the promise of performance metrics. But not the thing that makes digital performance real: the click. On desktop, the attribution chain is closed — impression, click, conversion, done. On the living-room TV, that chain breaks. The remote doesn’t browse. QR code scan rates during live sports broadcasts sit at 1-3%. Companion apps lose 70-80% of users within thirty days.

The industry knows this. TripleLift’s 2026 report found that 49% of CTV campaigns still use 15 and 30-second formats designed for linear television. ‘Agencies are built to produce 15s and 30s,’ one executive admitted. Interactive formats — pause ads, overlays, shoppable experiences — are growing (engagement per impression nearly doubled year-on-year to 1.94% in Q2 2025) but remain a marginal experiment. YouTube is introducing ‘Peak Points’: AI that places your ad at the highest-attention moment during a cultural event. It’s progress. It’s still an interruption.

The only genuinely closed-loop exception is Amazon — with a precise perimeter. TNF 2025 viewers were 52% more likely to search for advertiser brands than other NFL audiences (EDO, 2026): that’s search lift, not direct purchase. And the loop only closes for brands that sell on Amazon. Critically, TNF spots are not built ad-hoc for the event — Amazon’s Audience-Based Creative technology serves different existing creatives to different segments, but the format is still the standard 30-second spot, identical to the one running on NBC or CBS. For automotive, insurance, luxury, or any brand without an Amazon storefront, the attribution chain breaks. Long-term brand recall on Prime Video sports remains publicly unmeasured. Completion rate: high. Active mental processing: not guaranteed.

So what are brands actually paying for? A TVision study published in the Journal of Advertising Research (September 2025), tracking second-by-second attention across 1,000+ viewers, found that CTV viewers pay less attention to ads than linear TV audiences — and that attention decays more steeply with each repetition on CTV than on linear. Repeat an ad six times and recall goes up 92%, per Nexxen research. But purchase intent drops 16% from the first to the sixth exposure. In a sports streaming context where frequency is high and the viewer is mentally locked onto the game, not the ad break, that decay curve is brutal.

The sports audience doesn’t ignore ads the way they scroll past a banner. They experience the interruption as a direct violation of the emotional contract they paid to enter. They came for the match. The ad is the price of not being able to afford the tier without one. That’s not attention. That’s hostage-taking. And brands are paying premium rates to be the hostage-taker.

Sources — CTV attribution gap: StreamLayer CTV Live Sports Guide 2026. TripleLift ‘Architecture of Attention’ 2026. Interactive CTV engagement: EMARKETER/BrightLine Q2 2025. Amazon closed loop: INCRMNTAL study 2025. CTV attention decay: Bhan & Rallabandi, Journal of Advertising Research, Sep 2025 (TVision Insights dataset). Ad repetition vs purchase intent: Nexxen research 2024-25, cited MNTN Research Feb 2026.

Gen Z doesn’t watch sport. They watch people watch sport.

43% of Gen Z prefers YouTube and TikTok to any form of television, including paid streaming. Only 31% of sports fans aged 18-24 watch full live matches, against 75% of over-55s. ESPN chairman Jimmy Pitaro has said the relationship with younger viewers is ‘the one thing that keeps me up at night.’ Not Amazon. Not Netflix. Creators.

This generation doesn’t want the institutional commentator reading from a press-box script. They want someone who reacts the way they react, who knows the same memes, who has a take before the referee has blown the whistle. The sports creator on YouTube with 300,000 subscribers who breaks down the formation with hand-drawn slides is not a lesser version of the Sky Studio. It’s a different product entirely — and for a specific audience, a better one.

The American lab: four case studies that aren’t theoretical

The US market has a five-year head start. These aren’t predictions — they’re current operating models with measurable results.

Pat McAfee built the most-watched sports show on YouTube — nearly 3 million subscribers, 3.4 billion X impressions in 2025. Aaron Rodgers announced career decisions live on McAfee’s show before talking to traditional media. ESPN then paid a multi-million dollar deal to license the show. Not hire McAfee. License him. He kept streaming on YouTube simultaneously. The power dynamic has permanently inverted: the broadcaster now pays the creator for access to his audience, not the other way around.

Amazon brought Dude Perfect — 60 million YouTube subscribers — as an alternative commentary stream for Thursday Night Football. Watch the game with traditional commentary or with creators. The result: TNF median viewer age dropped to 47, seven years below the NFL linear average. Same game, three simultaneous streams (classic commentary, creator layer, AI analytics). Three different audiences, three different brand integration opportunities, one event.

Bryson DeChambeau, two-time US Open champion, has 2.69 million YouTube subscribers. He invested over 1M building his own production company. His episode with Trump hit 13 million views. When his LIV Golf contract came up for renewal, he said going YouTube-only was ‘an incredibly viable option’. In April 2026 he co-founded Source Golf — a YouTube network aggregating creator content with centralised ad sales. The athlete is now a media company. The broadcaster needs him more than he needs the broadcaster.

The USGA invites YouTube golf creators to play its courses before the US Open. Lexus is the presenting sponsor: creators get a vehicle, caddies wear branded bibs, flags are co-branded. No spots. No interruptions. Lexus enters the narrative organically. Good Good Golf is valued at 45 million. Callaway treats them as creative co-directors, not sponsor recipients. This is the architecture for UEFA: federation provides access, creator brings audience, brand finances the ecosystem — near zero cost to the federation, global amplification as a by-product.

Sources — Pat McAfee: Stack Influence 2025; On3 2025; CAA Sports Media analysis. Dude Perfect/Amazon TNF: Barrett Media Oct 2023; SVG Oct 2022. DeChambeau: Golf.com Jan 2026; EssentiallySports May 2026; Awful Announcing Apr 2026. USGA/Good Good/Lexus: Digiday Sep 2025; PGA Tour Aug 2024.

YouTube: the only player with the maths to change everything

YouTube generated 60B in revenue in 2025 — more than Netflix (⁄45.2B). Ad revenue alone: 40.4B. Alphabet posted ⁄102B in one quarter. The Sunday Ticket costs 2B/year and loses 1.2B annually. Google absorbs it without blinking.

Let’s imagine it for one moment: YouTube acquires the 2027-2033 Champions League global rights (5.9B/year target per the ongoing Relevent negotiation) plus an international Serie A package (1.8B), total annual cost is around 7.7B — 19% of YouTube’s ad revenue. A loss, yes. A manageable strategic loss for the entity that controls the world’s largest advertising infrastructure and suddenly becomes the global home of football. Different from any bet DAZN or Apple ever made, because Google’s business model doesn’t need the sports rights to generate a direct return. The sports rights generate an ecosystem return — search, discovery, YouTube TV subscriptions, advertising data enrichment, 2.5 billion monthly users who now associate YouTube with football.

Sources — YouTube 2025: Variety Feb 2026. UEFA CL target: Goal.com/The Independent Oct 2025. ESPN sublicensing model: The Wrap Sep 2025. Alphabet Q3 2025: Variety Oct 2025. Sunday Ticket loss: Morgan Stanley Research 2024.

YouTube wouldn’t become Sky. It would become something Sky never was: an open platform where the live event, the creator commentary layer, and the free market of independent voices coexist on the same infrastructure. The Official Creator Roster — journalists-turned-publishers with exclusive locker room access, funded by UEFA as a condition of the rights deal — would replace the studio. The sports journalist doesn’t disappear. They become their own media company, their own brand, their own revenue stream. The broadcaster becomes the pipe. The creator becomes the experience.

What brands actually gain from this — and what they’ve been losing

The creator model solves the three structural failures of CTV sports advertising in one move.

Context: the brand doesn’t interrupt. It participates. The creator’s audience chose to be there. The brand is part of why they stay, not the reason they briefly look at their phone.

Attribution: the creator uses a promo code, a link in description, a swipe. The conversion chain is traceable without needing the TV remote to become a mouse. YouTube’s dynamic brand sponsorships — swappable slots in long-form creator videos, sold to different brands in different markets, with performance dashboards — give advertisers the equivalent of click-level data in a video-native format.

Receptivity: Magnite data shows 67% of live sports streamers pay more attention to ads aligned with their lifestyle and interests. The specialised sports creator is, by definition, interest-aligned. The audience isn’t resisting. They’re leaning in.

A seasonal creator partnership for a sports-specialist channel typically costs $25-50 CPM per thousand video views — comparable on paper to a standard CTV spot. But that unit of comparison is misleading. The creator CPM covers the full editorial context: the trust the audience has built with that creator over years, the narrative integration of the brand, the non-skippable nature of the endorsement and a conversion chain that is traceable through promo codes and links. You are not buying an impression. You are buying participation in a conversation. The Google/Circana MMM data confirms what that difference produces in the long run: 86% higher incremental ROAS than paid social, specifically for creator partnerships.

The cultural barrier is real and worth naming. European media managers do use creators and the industry is growing but still have KPIs built for GRP and linear CPM. Presenting a plan that swaps a ․15 CPM for an €80,000 seasonal creator partnership requires a metrics shift that most planning structures haven’t incorporated. This is the slowest change — and the most expensive one to delay. Because the brands that figure it out first will compound their advantage. The ones that don’t will keep financing the platforms’ rights deals in exchange for the efficient delivery of inattention.

Sources — CTV attribution gap: StreamLayer 2026; TripleLift ‘Architecture of Attention’ 2026. Interactive CTV: EMARKETER/BrightLine Q2 2025. Attention decay: Bhan & Rallabandi, Journal of Advertising Research Sep 2025. Creator partnership CPM: SponsorRadar H1 2025, Viral Nation 2025. Magnite live sports viewer data 2024. ROAS creator +86% long-term vs paid social: Circana MMM meta-analysis commissioned by Google (2025) — 40 MMM models, 10 US CPG brands, creator partnerships specifically — YouTube Creator Marketing Playbook Mar 2026. Distinct from Nielsen MMM (53,153 campaigns, 2022-2024) measuring YouTube AI ads (Demand Gen): +17% ROAS vs digital; YouTube +109% vs linear TV for retail (Google/Nielsen Social Study, 20 studies, 2020-2024). Amazon TNF 52% search lift: EDO Analytics, Amazon Ads Feb 2026. Amazon Audience-Based Creative: Amazon Ads documentation 2025.

The thesis

The market has split into two incompatible worlds. The great mass events — Champions League finals, Olympics, Super Bowl — still work: collective ritual, premium context, brands as participants in a cultural moment. A handful per year, priced accordingly. The everyday match has become an ‘eventlet’: mediocre context, a viewer who paid to avoid exactly this, advertising as the tax on being unable to afford better.

YouTube is the only player with the financial scale, global reach, and advertising infrastructure to rebuild the architecture from scratch — not as a premium closed broadcaster, but as an open platform where live sport, creator commentary, and brand narrative coexist without the structural contradiction. The American examples — McAfee, Dude Perfect, DeChambeau, Good Good Golf — are not experiments. They are the operating model. They work. They scale. They generate measurable value for every party involved.

The brands that understand this first won’t just save money. They’ll own the conversation. Everyone else will keep paying to interrupt it.

TL;DR — IF YOU’RE IN A HURRY

→ Everyone is chasing sports rights. Costs go up. CPMs drop 20-32%. Looks like a win for brands. It isn’t.

→ Streaming platforms were born promising no ads. They added them when the economics broke. The viewer knows. The brand pays to be the symbol of the cheaper plan.

→ Netflix now shows ads during live sports even to no-ad subscribers. DAZN has no ad-free tier. This isn’t advertising in a tolerated context. It’s advertising in a context of active resentment.

→ CTV sports advertising borrowed the format from TV (passive 30-second spots) without the premium context, and the measurement promise from digital without the click. The worst of both worlds.

→ The only real exception is Amazon — but only for brands that sell on Amazon, and with standard spots not built for the event.

→ YouTube generates $60B in revenue annually — more than Netflix. It’s the only player that can buy Champions League rights without needing the sports economics to break even.

→ The model that changes everything: sports creators with exclusive event access, journalists becoming their own publishers, brands entering the narrative instead of interrupting it. Already operating in the US.

→Whoever figures this out first won’t just save on CPMs. They’ll own the conversation

_________________

Hai comprato un’audience.

Hai ottenuto uno schermo.

Il costo reale della pubblicità sportiva nell’era streaming — e il modello che nessuno ha ancora costruito in Europa.

di Emanuele Landi

L’ho vissuto dall’interno, in Fox-Sky Italia. ‘Il calcio come non lo hai mai visto’ non era uno slogan: era un impegno editoriale mantenuto ogni domenica. Regie d’eccezione. Commentatori che avevano trasformato la telecronaca in arte. I brand erano ospiti, non interruzioni. Costo per GRP: €11.000–13.000. Nessuno protestava. Nessuno ne aveva bisogno.

Oggi quel mondo è scomparso. E la cosa curiosa è che, sulla carta, il nuovo mondo sembra migliore per i brand: più piattaforme, più inventario, CPM più bassi, metriche più precise, targeting chirurgico. Sembra un vantaggio competitivo.

Le metriche sono eccellenti. Nessuno sta davvero guardando. Questo è il paradosso di cui parla questo articolo.

La corsa al ribasso travestita da progresso

Negli ultimi cinque anni ogni grande piattaforma ha deciso che lo sport live è l’unica cosa per cui vale la pena strapagare. Amazon: 1 miliardo l’anno per il Thursday Night Football NFL. Google: 2 miliardi per il Sunday Ticket NFL. Netflix: 5 miliardi in dieci anni per il WWE Raw, più la boxe, più le partite di Natale. Apple TV+: MLS in esclusiva globale. DAZN: 6,7 miliardi di equity bruciati dal fondatore, 9,8 miliardi di impegni futuri su diritti, ricavi 2024 pari a 3,2 miliardi contro costi diritti di 3,1 miliardi.

Il risultato paradossale di questa gara al rialzo sui diritti è una gara al ribasso sui CPM. Quando Amazon ha lanciato il suo tier pubblicitario nel 2024 a 24-25 dollari ogni mille impression, ha scatenato un effetto domino: Netflix è scesa da 55 a 37 dollari. I CPM streaming sono calati del 20-32% in dodici mesi.

Il contenuto più costoso della storia dei media sta producendo l’inventario pubblicitario più economico.

Quattro cose stanno accadendo contemporaneamente che nessuno in sala vuole mettere su una slide. Prima: il prezzo scende, l’impatto scende con esso — qualità del contesto e CPM si muovono insieme. Seconda: queste piattaforme sono nate sulla promessa dell’assenza di pubblicità. Spotify lo dice ancora ad alta voce: passa a Premium se vuoi un’esperienza migliore. Il brand non è un ospite dell’evento: è la notifica di downgrade. Terza: e la cosa peggiore non è nemmeno questa. Su Netflix il piano no-ads non protegge lo spettatore durante gli eventi sportivi live — la pubblicità arriva comunque a tutti, anche a chi ha pagato per non vederla. Su DAZN non esiste un piano senza spot: si paga fino a 70 euro al mese e gli spot ci sono lo stesso. Il brand non interrompe chi ’non voleva essere disturbato’. Interrompe chi ha già pagato per non essere disturbato. Non è advertising in un contesto tollerato: è advertising in un contesto di risentimento attivo. Quarta: la frammentazione su sei-otto piattaforme distrugge il rito collettivo. Senza rito condiviso non esiste momento culturale. Senza momento culturale, il brand sta comprando uno slot durante l’appuntamento privato di qualcun altro.

Fonti — DAZN: Companies House UK 2024, Sportico; target 2025 5B$: Insider Sport ott 2025. CPM: Ad Age 2024, Digiday. Bango Subscription Wars 2024, n=5.000 abbonati US: 78% ritiene che i servizi a pagamento non debbano mostrare ads; 71% degli abbonati sport streaming abbandona o fa upgrade quando compaiono gli spot.

I conti che nessuno appende in cornice

Fonti — DAZN: Companies House UK 2024, Sportico. ESPN: Disney 10-K FY2024; Q3 FY2025: StreamTV Insider ago 2025. YouTube ST: Morgan Stanley Research 2024. Sky UK: Comcast 2024; diritti PL: Premier League ott 2023. Investimento PIF/DAZN 1B$: Sportcal ott 2025. Netflix/Apple: Sportico/Bloomberg.

Dopo quindici anni di disruption e venti miliardi di dollari in perdite, il settore streaming ha ricostruito con successo esattamente ciò che stava cercando di distruggere: un modello ibrido abbonamento più pubblicità. La differenza è che Sky aveva costruito la pubblicità come contesto premium fin dall’inizio. Le piattaforme OTT l’hanno innestata come correzione economica su un prodotto che aveva promesso l’esatto contrario. L’eredità psicologica — ‘la pubblicità è la penalizzazione per non aver scelto il piano migliore’ — non scompare perché il CFO ha bisogno di un’altra linea di ricavo.

Il gap che nessuno nomina: né Sky né il click

Il problema strutturale della CTV sportiva non è solo il contesto. È che ha preso il formato sbagliato da due mondi diversi senza ereditare il vantaggio di nessuno dei due.

Dal broadcast lineare ha preso il modello lean-back: lo spot da trenta secondi, l’interruzione passiva, il grande schermo in salotto. Questo era giustificabile quando il broadcaster aveva l’esclusiva editoriale. L’interruzione avveniva in un contesto che il brand voleva abitare.

Dal digital ha preso la promessa delle performance metrics. Ma non il suo asset fondamentale: il click. Su desktop la catena è chiusa — impressione, click, conversione, fatto. Sul televisore quella catena si spezza. Il telecomando non naviga. I QR code durante i live sportivi registrano scan rate tra l’1% e il 3%. L’app companion perde il 70-80% degli utenti entro trenta giorni.

L’industria lo sa. Il report TripleLift 2026 ha rilevato che il 49% delle campagne CTV usa ancora i formati da 15 e 30 secondi progettati per la televisione lineare. Le agenzie sono costruite per produrre 15 e 30 secondi. I formati interattivi — pause ad, overlay, esperienze shoppable — stanno crescendo (il tasso di engagement per impression è quasi raddoppiato anno su anno al 1,94% nel Q2 2025) ma rimangono un esperimento marginale. YouTube sta introducendo i ‘Peak Points’: IA che posiziona lo spot nel momento di massima attenzione durante un evento. È progresso. È ancora un’interruzione.

L’unica vera eccezione è Amazon. I dati proprietari di prima parte permettono di collegare l’esposizione durante il Thursday Night Football a un acquisto successivo. Una ricerca INCRMNTAL su 2 miliardi di dollari di spesa ADV ha trovato che il CTV genera dieci volte più conversioni della TV lineare — dentro l’ecosistema chiuso di Amazon. Fuori da quell’ecosistema, sei di nuovo a reach, frequency e speranza. Si tratta di una sorta di supermercato retail dove il brand può vendere ma non costruire recall, bene per alcune categorie con sales veloce meno bene per altre.

Uno studio pubblicato sul Journal of Advertising Research nel settembre 2025 — basato sui dati secondo per secondo di TVision su oltre mille spettatori — ha dimostrato che su CTV l’attenzione decade più rapidamente di quanto non faccia sulla TV lineare a ogni ripetizione dell’ad. La ricerca Nexxen completa il quadro: la ripetizione aumenta il ricordo del 92% dopo sei esposizioni, ma l’intenzione d’acquisto scende del 16% dalla prima alla sesta. In un contesto sportivo streaming dove la frequenza è alta e lo spettatore è mentalmente altrove durante la pausa, quella curva di decadimento è brutale.

Il pubblico sportivo non ignora gli spot come scorre oltre un banner. Vive l’interruzione come una violazione diretta del contratto emotivo per cui ha pagato. È lì per la partita. Lo spot è il prezzo per non aver potuto permettersi il tier senza.

Fonti — Gap attributivo CTV: StreamLayer CTV Live Sports Guide 2026. TripleLift ‘Architecture of Attention’ 2026. Interactive CTV: EMARKETER/BrightLine Q2 2025. Amazon ecosistema chiuso: INCRMNTAL 2025. Decadimento attenzione CTV: Bhan & Rallabandi, Journal of Advertising Research, set 2025 (dataset TVision Insights). Ripetizione vs intenzione d’acquisto: Nexxen research 2024-25, citato MNTN Research feb 2026.

La Gen Z non guarda lo sport. Guarda persone che guardano lo sport.

Il 43% della Gen Z preferisce YouTube e TikTok a qualsiasi forma di televisione, incluso lo streaming a pagamento. Solo il 31% dei fan sportivi tra i 18 e i 24 anni guarda le partite integrali in diretta, contro il 75% degli over 55. Jimmy Pitaro, chairman di ESPN, ha detto che il rapporto con i consumatori più giovani è ‘l’unica cosa che mi tiene sveglio la notte’. Non Amazon. Non Netflix. I creator.

Questa generazione non vuole il telecronista istituzionale che legge dalla tribuna stampa. Vuole qualcuno che reagisce come reagirebbe lei, che conosce gli stessi meme, che ha un’opinione prima che l’arbitro abbia fischiato. Il creator sportivo su YouTube con 300.000 iscritti che smonta la formazione con slide disegnate a mano non è una versione inferiore dello Studio Sky. È un prodotto diverso — e per un’audience specifica, migliore.

Il laboratorio americano: quattro casi che non sono teoria

Il mercato americano ha cinque anni di vantaggio sull’Europa. Non sono previsioni: sono modelli già in funzione con risultati misurabili.

Pat McAfee ha costruito su YouTube il programma sportivo più visto della piattaforma — quasi 3 milioni di iscritti, 3,4 miliardi di impression su X nel 2025. Aaron Rodgers ha annunciato le sue decisioni di carriera in diretta sulla sua trasmissione prima di comunicarle ai media tradizionali. Nel 2023 ESPN ha pagato un accordo multimilionario per licenziare il suo show — non per assumerlo, per licenziarlo. McAfee continua a trasmettere in parallelo su YouTube. La direzione del potere si è invertita definitivamente: non è il broadcaster che sceglie il commentatore, è il creator che sceglie chi gli conviene distribuire.

Amazon Prime Video ha portato Dude Perfect — 60 milioni di iscritti YouTube — come broadcaster alternativo per il Thursday Night Football. Il ‘TNF with Dude Perfect’ è uno stream parallelo alla partita: gli spettatori scelgono tra la telecronaca classica o quella dei creator. Risultato demografico: l’età mediana del TNF è scesa a 47 anni, sette anni sotto la media NFL lineare. Amazon offre simultaneamente tre stream diversi sullo stesso evento: telecronaca classica, creator commentary, analisi AI in tempo reale. Tre layer, tre audience, tre opportunità di brand su un unico match.

Bryson DeChambeau, due volte campione degli US Open, ha 2,69 milioni di iscritti YouTube. Ha investito oltre un milione di dollari costruendo la propria società di produzione. Il suo episodio con Trump ha raggiunto 13 milioni di views; quello con Steph Curry 16,5 milioni. Quando si è discusso del rinnovo con LIV Golf, ha detto che vivere di solo YouTube e giocare i major era ‘un’opzione incredibilmente percorribile’. Nell’aprile 2026 ha fondato Source Golf con altri creator — una rete YouTube con vendita pubblicitaria centralizzata. L’atleta non ha più bisogno del broadcaster per avere un’audience. Il broadcaster ha bisogno dell’atleta.

L’USGA invita i creator YouTube a giocare sui suoi percorsi nei giorni precedenti gli US Open. Lexus è il presenting sponsor: i creator ricevono un veicolo, i caddie indossano divise con logo US Open, i flag sono brandizzati. Nessuno spot. Nessuna interruzione. Il brand entra nella narrazione in modo organico. Good Good Golf vale 45 milioni di dollari. Callaway li tratta come co-direttori creativi, non come semplici sponsor. Questa è l’architettura per UEFA: federazione che fornisce accesso, creator che porta audience, brand che finanzia l’ecosistema — costo per la federazione quasi zero, amplificazione globale come effetto collaterale gratuito.

Fonti — Pat McAfee: Stack Influence 2025; On3 2025; analisi CAA Sports Media. Dude Perfect/Amazon TNF: Barrett Media ott 2023; SVG ott 2022. DeChambeau: Golf.com gen 2026; EssentiallySports mag 2026; Awful Announcing apr 2026. USGA/Good Good/Lexus: Digiday set 2025; PGA Tour ago 2024.

Lo scenario YouTube: l’unico player con i numeri per cambiare tutto

YouTube ha generato 60 miliardi di dollari di ricavi nel 2025 — più di Netflix (45,2 miliardi). Il solo ad revenue vale 40,4 miliardi l’anno. Alphabet ha registrato 102 miliardi di fatturato in un singolo trimestre del 2025. Il Sunday Ticket costa 2 miliardi l’anno e perde 1,2 miliardi: Google lo assorbe senza battere ciglio.

Se UEFA prezzasse il ciclo Champions League 2027-2033 a 5,9 miliardi l’anno — come emerge dalle trattative in corso con l’agenzia Relevent — e YouTube lo acquisisse insieme a un pacchetto di diritti internazionali Serie A da altri 1,8 miliardi, il costo totale sarebbe intorno a 7,7 miliardi annui. Pari al 19% del solo ad revenue YouTube. Una perdita enorme in valore assoluto. Gestibile come investimento strategico nell’ecosistema più grande della storia del broadcasting: Google Ads più YouTube più 2,5 miliardi di utenti mensili attivi che improvvisamente cercano e guardano calcio sulla stessa piattaforma dove guardano tutto il resto.

YouTube non diventerebbe Sky. Diventerebbe qualcosa che Sky non poteva essere: una piattaforma aperta dove il live, il layer creator e il libero mercato delle voci indipendenti coesistono sulla stessa infrastruttura. Il roster ufficiale di creator — giornalisti sportivi che diventano editori di se stessi, creator affermati con accrediti esclusivi UEFA — rimpiazzerebbe lo studio. Il giornalista sportivo non sparisce: diventa la propria società di media, il proprio brand, il proprio flusso di ricavo. Il broadcaster diventa il tubo. Il creator diventa l’esperienza.

Cosa guadagnano davvero i brand — e cosa hanno perso fin qui

Il modello creator economy sportiva risolve i tre fallimenti strutturali della CTV sportiva standard in un colpo solo.

Contesto: il brand non interrompe. Partecipa. L’audience del creator ha scelto di essere lì. Il brand è parte del motivo per cui restano, non la ragione per cui guardano il telefono.

Attribuzione: il creator usa un codice promozionale, un link in descrizione, uno swipe. La catena di conversione è tracciabile senza che il telecomando diventi un mouse. I dynamic brand sponsorship di YouTube — slot swappabili nei video long-form, vendibili a brand diversi per mercati diversi, con dashboard di performance — danno agli advertiser dati equivalenti al click, in formato video-native.

Ricettività: i dati Magnite mostrano che il 67% degli spettatori di sport in streaming presta più attenzione agli spot allineati ai propri interessi. Il creator sportivo specializzato è, per definizione, allineato agli interessi. L’audience non respinge: si sporge in avanti.

Una partnership stagionale con un creator sportivo specializzato costa tipicamente $25-50 CPM per mille view del video — comparabile sulla carta a uno spot CTV standard. Ma l’unità di misura è fuorviante. Il CPM del creator include il contesto editoriale completo: la fiducia che l’audience ha costruito con quel creator nel corso degli anni, l’integrazione narrativa del brand, la natura non-skippabile dell’endorsement e una catena di conversione tracciabile attraverso promo code e link. Non stai comprando un’impression. Stai comprando la partecipazione a una conversazione. I dati Google/Circana MMM confermano cosa produce quella differenza nel lungo periodo: un ROAS incrementale superiore dell’86% rispetto al paid social, specificatamente per le creator partnership.

La barriera culturale è reale e vale la pena nominarla. I responsabili media europei usano molto i creator e siamo di fronte ad una industria crescente, ma hanno ancora i KPI calibrati su GRP e CPM lineari. Presentare un piano che sostituisce un CPM da 15 dollari con una creator partnership da 80.000 euro per stagione richiede un cambio di metriche che le strutture decisionali non hanno ancora incorporato. Questo è il cambiamento più lento — e il più costoso da ritardare. Perché i brand che lo capiscono per primi non risparmieranno soltanto: possederanno la conversazione. Gli altri continueranno a finanziarla.

Fonti — Gap attributivo CTV: StreamLayer 2026; TripleLift 2026. CTV interattivo: EMARKETER/BrightLine Q2 2025. Decadimento intenzione d’acquisto: Nexxen/MNTN Research feb 2026. Intenzione d’acquisto creator +40%: Spiralytics Creator Economy Report 2025. ROAS creator +86% long-term vs paid social: Google/Circana MMM meta-analysis, 53.153 campagne, 104 settimane, 2022-2024 (YouTube Blog mar 2026; Nielsen MMM commissionato da Google, 2024). Magnite sport streaming viewer data 2024.

La tesi

Il mercato si è spaccato in due mondi incompatibili. I grandi eventi di massa — finali di Champions, Olimpiadi, Super Bowl — funzionano ancora: rito collettivo intatto, contesto premium, brand come partecipanti a un momento culturale. Pochi all’anno, prezzati di conseguenza. La partita quotidiana è diventata un ‘eventino’: contesto mediocre, uno spettatore che ha pagato per evitare esattamente questo, la pubblicità come tassa sull’incapacità di permettersi di meglio.

YouTube è l’unico player con la scala finanziaria, la distribuzione globale e l’infrastruttura ADV per ricostruire l’architettura da zero — non come broadcaster premium chiuso, ma come piattaforma aperta dove lo sport live, il creator commentary e la narrazione di brand coesistono senza la contraddizione strutturale. Gli esempi americani — McAfee, Dude Perfect, DeChambeau, Good Good Golf — non sono esperimenti. Sono il modello operativo. Funzionano. Scalano. Generano valore misurabile per tutte le parti.

I brand che lo capiscono per primi non risparmieranno soltanto sui CPM. Possederanno la conversazione. Tutti gli altri continueranno a pagare per interromperla.

Perché il cambiamento fallisce prima ancora di cominciare? Perché le aziende continuano a cercare il “Gandalf” esterno invece di decodificare l’assetto reale di chi decide, chi blocca e chi teme?

In questa conversazione densa e diretta parliamo di:

→ La resistenza al cambiamento: è biologica, non personale

→ Il “Gandalf esterno”: l’errore più costoso dei leader → La doppia mappa del potere: organigramma ufficiale vs. potere reale → Come gestire gli stakeholder difficili (anche quelli che non sopporti)

→ Le aree grigie come strumento deliberato di potere

→ La “tregua operativa”: come preparare il team al cambiamento vero

→ Accountability: perché fare le domande scomode è l’unica strategia → L’elefante nella stanza — il coraggio di nominarlo

“Se cambi azienda, cambi badge, cambi capo, il problema te lo porti dietro. Ridisegno, non rassegno.”

Un episodio per founder, manager, executive e chiunque stia attraversando — o guidando — una fase di trasformazione.

Another week, another gig for my english - italian followers and subscribers here and on Peaklight. Here you have both language version of my take

Un’altra settimana, un’altro giro di giostra per i miei followers e abbonati qui e su Peaklight. Qui in entrambe le lingue la versione del mio pezzo.

Enjoy and thanks for following.

The year 2026 marks a tipping point for those who control advertising budgets. The strategic agreements between France Télévisions, BBC, and YouTube are not merely distribution headlines; they represent a genetic mutation of the value the medium offers to brands. If linear TV accepts being a mere content provider for the global “tube,” it is abdicating its primary function: acting as the guardian of brand equity.

Beyond the ocean, brilliant minds like claim that “YouTube is TV” due to interface superiority and the capacity to drive new audiences, while prophesies the victory of the Creator Economy. Fascinating theories, but in Europe, they risk becoming a self-fulfilling prophecy only if we succumb to structural inertia.

Building on my work with international industry hubs, it’s clear that the challenge isn’t technological—it’s about value. For a brand, lasting sales are the result of building three fundamental pillars: Credential Capital, Social Capital, and Cultural Capital.

1. Credential Capital: Beyond the Performance Trap

Credential capital is about function: what the product is for and why to buy it now. This is the realm of “performance,” where YouTube and Walled Gardens dominate with immense volumes at low costs. But sales that endure do not thrive on clicks alone. If a brand invests only here, it becomes a commodity. A TV industry that chases digital volumes on their own turf, selling off inventory, offers brands a tactical fix that fails to build strategic value.

2. Social Capital: TV as the Arena of Collective Trust

Social capital is collective legitimacy: the value derived from the fact that “everyone knows that brand is relevant.” Linear TV, with its moments of shared viewing—from national events to cult fiction—is the only medium capable of creating a common arena.

Europe already has fandoms; they are intergenerational and rooted. But if broadcasters abdicate distribution, they weaken the “social glue” that makes a brand a safe, shared choice rather than just an isolated algorithmic suggestion.

3. The Asset of Cultural Capital

Cultural capital is identity: it is when a brand becomes a symbol. This is built only in high-prestige, curated editorial environments. YouTube seeks out broadcasters precisely because it hungers for their cultural capital. If a brand settles for being distributed anywhere without caring about the environment, it erodes its own prestige.

The Thesis: Certifying Attention Equity

The challenge for the market is about measuring value. We must stop counting heads and start certifying Attention Equity. We don’t need to outrun the tech giants on interface; we need to outclass them on contact quality.

We must impose the Q-GRP (Quality GRP) as a native trading metric:

• Intrinsic Measurement: JICs must certify real contact quality (Completion rate, AVOC, immersiveness) as a native pricing variable.

• Non-negotiable Value: If a publisher guarantees a high-attention, low-dispersion environment, the brand is purchasing social capital, not just “noise.”

• European Federation: This is the only way to offer brands the necessary scale to compete with Walled Gardens while protecting the cultural identity of our markets.

This data art demonstrates to CMOs that while YouTube (even on CTV) offers fragmented attention, a Broadcaster provides a solid core of Attention Equity that directly fuels their three brand capitals.

Source: Market benchmarks derived from public studies by Lumen Research, TVision, and industry effectiveness reports (2025-2026).

In Conclusion

Brands should not seek the lowest price, but the most solid value. If linear TV limits itself to becoming a passive provider, brands lose their most important stage. The challenge for CMOs today is not just “being there,” but being present where attention is a guaranteed, certified asset.

______________________

Perché i Brand dovrebbero preoccuparsi se la TV abdica a YouTube?

di Emanuele Landi

Il 2026 segna un punto di rottura per chi sposta i budget pubblicitari. Gli accordi strategici tra France Télévisions, BBC e YouTube non sono semplici esperimenti di distribuzione: rappresentano una mutazione genetica del valore che il mezzo offre alle marche.

Se la TV lineare accetta di essere un semplice fornitore di contenuti per il “tubo” globale, sta abdicando alla sua funzione primaria: quella di garante dei capitali di marca.

Oltreoceano, menti brillanti come Alan Wolk sostengono che ‘YouTube sia ormai la TV’ grazie alla sua superiorità d’interfaccia, mentre Evan Shapiro profetizza la vittoria della Creator Economy. Tesi affascinanti, che però in Europa rischiano di trasformarsi in una profezia che si autoavvera solo se decidiamo di soccombere all’inerzia strutturale.

Per un brand, la vendita stabile e duratura non è un atto impulsivo, ma il risultato della costruzione di tre pilastri fondamentali che oggi rischiano di essere erosi da un’eccessiva frammentazione distributiva: il capitale credenziale, il capitale sociale e il capitale culturale.

1. Il Capitale Credenziale: Oltre la trappola della pura performance

Il capitale credenziale riguarda la funzione: a cosa serve il prodotto e perché comprarlo ora. È il terreno della “performance”, dove YouTube e i Walled Garden dominano con volumi immensi a basso costo. Ma la vendita che resiste nel tempo non si nutre di soli clic. Se un brand investe solo qui, diventa una commodity. La TV che rincorre i volumi digitali sul loro stesso campo, svendendo inventario, offre ai brand una soluzione tattica che non costruisce valore strategico.

2. Il Capitale Sociale: La TV come arena della fiducia collettiva

Il capitale sociale è la legittimazione collettiva: il valore che deriva dal fatto che “tutti sanno che quel brand è rilevante”. La TV lineare, con i suoi momenti di visione condivisa — dai grandi eventi nazionali alle fiction di culto — è l’unico mezzo capace di creare un’arena comune. Abdicare alla distribuzione significa indebolire quel “collante sociale” che rende un brand una scelta sicura e condivisa, trasformandolo in un’opzione algoritmica isolata in un feed personalizzato.

3. L’asset del Capitale Culturale

Il capitale culturale è l’identità: quando un brand diventa un simbolo. Questo si costruisce solo in ambienti ad alto prestigio e contesti editoriali curati. YouTube cerca i broadcaster proprio perché ha fame del loro capitale culturale. Se il brand si accontenta di essere distribuito ovunque senza curare l’ambiente, erode il proprio prestigio nel lungo periodo.

La tesi: Certificare l’Attention Equity

La sfida per il mercato non è tecnologica, ma di misurazione del valore. Come ho sostenuto nel mio recente contributo per egta nel report “ad pricing models and strategies for multiplatform tv companies”, dobbiamo smettere di contare le teste e iniziare a certificare l’Attention Equity.

Dobbiamo imporre il Q-GRP (Quality GRP) come metrica nativa di trading:

• Misurazione Intrinseca: I JIC devono certificare la qualità reale del contatto (Completion rate, AVOC, immersività) come variabile nativa del pricing.

• Valore non negoziabile: Se un editore garantisce un ambiente ad alta attenzione e bassa dispersione, il brand sta acquistando capitale sociale, non semplice “rumore”.

• Federazione Europea: È l’unico modo per offrire ai brand la massa critica necessaria per competere con i Walled Garden, proteggendo l’identità culturale dei nostri mercati.

Questa opera di data art dimostra ai CMO che, mentre YouTube (persino su CTV) offre un’attenzione frammentata, il Broadcaster garantisce un nucleo solido di Attention Equity in grado di alimentare direttamente i tre capitali di marca.

Fonte: Benchmark di mercato derivati da studi pubblici di Lumen Research, TVision e report sull’efficacia del settore (2025-2026).

In conclusione

I brand non devono cercare il prezzo più basso, ma il valore più solido. Se la TV lineare si limita a diventare un fornitore passivo di piattaforme terze, i brand perdono il loro palcoscenico più importante. La sfida per chi sposta i budget oggi non è “esserci”, ma essere presenti dove l’attenzione è un asset garantito e certificato.

Welcome to a new column. For my italian readers you wil find down here italian version

WPP is reportedly exploring an exit from its PR business.
The interesting part isn’t the news itself. It’s the context: PR revenues are declining, and the group is working on margins.

In plain terms: PR is becoming one of the first things to be cut.

The quick interpretation is that PR no longer works.
The more useful one is different: we’re cutting a lever we no longer know how to use properly.

In recent years, many companies have done the same thing: more performance, more control, more short-term efficiency.

Nike is probably the clearest example.

Between 2021 and 2026, it doubled down on direct-to-consumer, channel control, and optimization. In the short term, it worked. In the medium term, something started to break: less momentum in key categories, higher dependence on performance marketing, weaker organic demand.

The market reflected it clearly, with a drop of over 60–70% from peak valuations.

This is not a product issue.
It’s a cultural capital issue.

This is the part that gets lost in most discussions about PR.

Not all PR is the same.

There’s a portion that has become pure noise: empty press releases, staged interviews, paid media placements. Everything is structured, measurable, controllable.

And mostly irrelevant.

That part deserves to be cut.

Then there’s a different kind of work. Harder to standardize, but far more valuable.

The kind that builds content that gets cited, ideas that travel, and presence over time. It doesn’t produce “coverage.”

It produces traces.

This is where the real shift happens.

We’re no longer just talking about reputation. We’re talking about how LLM answers are formed.

LLMs don’t invent. They don’t “decide” what’s true.

They read, compare, and synthesize. And they give more weight to what appears consistent, cited, and present across credible sources.

This completely changes the role of PR.

It’s no longer about “getting coverage.”
It’s about building the information layer that will be used when someone asks a question.

At that point, things become very practical.

If a brand is not cited, not present, not discussed, it simply doesn’t appear in the answers. And if it doesn’t appear in the answers, it disappears from the decision process.

At this stage, PR becomes far less vague and much more designable.

If you look at it through how LLMs actually work, a few rules emerge quite clearly.

First, the type of content matters. Press releases rarely get cited. Content that explains something, takes a position, or adds real information is far more likely to be picked up. That difference is subtle, but critical.

Second, distribution changes. Being everywhere is no longer the goal. Being present in the right places is. Credible media, vertical sites, and environments where information gets reused and reinterpreted matter far more than sheer volume.

Third, circulation becomes key. Content gains strength when it is reinterpreted, discussed, and shared. This is where creators and communities come in—not as amplifiers, but as multipliers of meaning.

Fourth, owned content becomes essential. If everything lives externally, half the value is lost. PR must feed a strong internal layer: structured pages, evergreen content, and clear information hubs that can be read and verified.

At this point, the obvious objection comes up.

“I need financial efficiency now.”

And that’s exactly what companies are optimizing for.

The issue is that the data we optimize today doesn’t come from nowhere. It comes from behavior. And behavior is driven by perception, trust, and relevance.

When Nike pushed harder on performance and direct control, it improved efficiency in the short term. But it also started to consume its cultural capital.

And once that weakens, something very simple happens: organic demand declines, and dependence on paid performance increases.

Companies are not irrational. They are doing something perfectly logical: optimizing what they can measure.

The problem is that what creates value is often not directly measurable.

John Kay describes this well: the most important outcomes are achieved indirectly. But the systems we use to measure performance are built to capture direct effects.

So what happens is predictable: we invest in what we can control, and we reduce what is harder to explain.

And this is why the Nike case matters.

Not because it proves that brand matters, but because it shows what happens when you stop feeding it.

Closing

WPP is not questioning PR because it has no value.

It is questioning a model that no longer works.

The real risk is something else.

That in the process, we remove the very levers that build cultural capital.

Because in the system that is emerging, the winner is not the one who optimizes best.

It’s the one who builds something worth being found.

And today, more than ever, that starts there.

WPP sta valutando di uscire dal business PR.
Il dato interessante non è la notizia in sé. È il contesto: il fatturato PR è in calo e la holding sta lavorando sui margini.

Tradotto: le PR oggi sono tra le prime cose che diventano sacrificabili.

La lettura più veloce è che non funzionano più.
Quella più utile è un’altra: stiamo tagliando una leva che non sappiamo più usare nel modo giusto.

Negli ultimi anni molte aziende hanno fatto la stessa cosa: più performance, più controllo, più efficienza nel breve.

Nike è il caso più evidente.

Tra il 2021 e il 2026 ha spinto su direct-to-consumer, controllo dei canali, ottimizzazione. Nel breve ha funzionato. Nel medio ha iniziato a pagare il prezzo: meno slancio in alcune categorie, più dipendenza dal performance marketing, meno domanda spontanea.

Il mercato lo ha riflesso in modo brutale, con una perdita superiore al 60–70% dai picchi.

Non è un problema di prodotto.
È un problema di capitale culturale.

Questo è il punto che si perde quando si parla di PR.

Non tutte le PR sono uguali.

C’è una parte che è diventata rumore: comunicati senza contenuto, interviste costruite, media a pagamento. Tutto ordinato, tutto misurabile.

E poco utile.

Questa parte è giusto che venga tagliata.

Poi c’è un altro tipo di lavoro. Più difficile da standardizzare, ma molto più rilevante.

Quello che costruisce contenuti che vengono citati, idee che circolano, presenza nel tempo. Non crea uscite. Crea tracce.

E qui entra il vero cambio di paradigma.

Oggi non stiamo più parlando solo di reputazione. Stiamo parlando di come si formano le risposte degli LLM.

Gli LLM non inventano e non hanno opinioni. Leggono ciò che trovano, confrontano e sintetizzano. E danno più peso a ciò che appare coerente, citato, presente su fonti affidabili.

Questo cambia completamente il ruolo delle PR.

Non servono più a “far uscire” contenuti. Servono a costruire il sistema di informazioni che verrà usato quando qualcuno fa una domanda.

E qui la questione diventa molto concreta.

Se un brand non è citato, non è presente, non è discusso, semplicemente non compare nelle risposte. E se non compare nelle risposte, esce dal processo decisionale.

A questo punto le PR diventano meno vaghe e molto più progettuali.

Se le guardi attraverso il funzionamento degli LLM, emergono alcune regole abbastanza chiare.

La prima riguarda il tipo di contenuto che produci. Un comunicato difficilmente verrà citato. Un contenuto che spiega, prende posizione, aggiunge informazioni, ha molte più probabilità di essere ripreso. È una differenza sottile ma decisiva.

La seconda riguarda la distribuzione. Non serve essere ovunque. Serve essere nei luoghi che contano davvero per il sistema: media credibili, siti verticali, contesti in cui le informazioni vengono riprese e rielaborate. La distribuzione diventa una questione di selezione, non di volume.

La terza riguarda la circolazione. Un contenuto diventa forte quando viene reinterpretato, discusso, condiviso. Qui entrano creator e community, ma non come amplificatori passivi. Servono a moltiplicare le versioni di un contenuto, a renderlo vivo.

La quarta riguarda la base proprietaria. Se tutto resta fuori, si perde metà del valore. Le PR devono alimentare un sistema interno solido: pagine chiare, contenuti strutturati, materiali che possano essere letti e verificati.

A questo punto torna l’obiezione.

“Devo fare efficienza ora.”

Ed è quello che le aziende stanno facendo.

Il problema è che i dati su cui oggi si basa questa efficienza non nascono da soli. Nascono da comportamenti. E i comportamenti nascono da percezione, fiducia, rilevanza.

Quando Nike ha spinto su performance e controllo diretto, ha migliorato l’efficienza nel breve. Ma ha iniziato a consumare il capitale culturale.

E quando questo si indebolisce, succede qualcosa di molto semplice: la domanda spontanea cala e la dipendenza dalla performance aumenta.

Le aziende non stanno sbagliando. Stanno facendo una cosa razionale: ottimizzare ciò che riescono a misurare.

Il problema è che ciò che genera valore spesso non è direttamente misurabile.

John Kay lo spiega bene: i risultati più importanti si ottengono indirettamente. Ma i sistemi con cui li misuriamo leggono solo ciò che è diretto.

E quindi succede questo: si investe in ciò che si può controllare e si riduce ciò che è difficile da spiegare.

Ed è qui che il caso Nike torna utile.

Non perché dimostri che il brand conta, ma perché mostra cosa succede quando smetti di alimentarlo.

WPP non sta vendendo le PR perché non servono.

Le sta mettendo in discussione perché una parte del modello non regge più.

Il rischio è che nel processo vengano eliminate anche le leve che costruiscono capitale culturale.

Perché nel mondo che si sta formando non vince chi ottimizza meglio.

Vince chi costruisce qualcosa che vale la pena essere trovato.

E oggi questo passa esattamente da lì.

Abbiamo parlato di community, capitale culturale, coerenza, pragmatismo, decisioni difficili e del tema che oggi attraversa tutto: come usare l’intelligenza artificiale senza sacrificare qualità, identità e valore umano.

Una conversazione utile per chi costruisce brand, contenuti, aziende o semplicemente sta cercando di capire come si resta rilevanti mentre tutto cambia.

Welcome all and hope you had a great Easter time. Time for a new strategic view. English and italian version. Enjoy.

Reuters reported that the deal between Disney and OpenAI—valued at $1 billion—was never finalized and effectively fizzled out when OpenAI shuttered Sora to reallocate resources toward coding, enterprise, and AGI. The point, however, isn’t just that the deal collapsed; it’s the kind of decision it represented.

It was a downstream decision, focused on the consumer experience within third-party products. It was not an upstream decision, where AI becomes the infrastructure to increase the quantity, variety, speed, and, above all, the relevance of official IP uses across the entire value chain.

This is where the case stops being Disney-centric and becomes industrial. For a group like Disney, the distinction is far from theoretical. In fiscal 2025, Disney reported $94.4 billion in total revenue. Within the “Experiences” segment, “merchandise licensing and retail” accounted for $4.387 billion. Disney itself describes its consumer products business as the engine of a $62 billion global retail ecosystem.

This isn’t just about Disney. According to License Global, the Top 10 global licensors generated $208 billion in licensed retail sales in 2024, with the 2025 report exceeding $300 billion overall. The entertainment/media category alone accounts for $147.3 billion. Disney leads the pack, followed by giants like Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery, and Pokémon.

The real question isn’t “how does Disney defend itself?”. It is: how do you defend and grow a business that thrives on the ability to control, distribute, and monetize worlds, characters, brands, and narratives on a global scale?.

Beyond the “Binary” Model

For years, this machine operated on a stable logic: a few master assets, strict guidelines, manual approvals, and downstream control. The cost of producing and adapting materials was high, and the supply chain was orderly. Those who effectively reinterpreted the IP were almost always already “inside” the system: licensees, retailers, broadcasters, or agencies.

That model isn’t dead, but it’s no longer enough. The creator economy has lowered production costs, multiplied formats, and blurred the lines between promotional use, commercial use, fandom, and derivative exploitation. YouTube’s Content ID illustrates this shift: a rights holder can block a video, track its views, or monetize it—sometimes sharing revenue with the uploader. The market has long ceased to be binary; it’s no longer just “prohibit” or “endure”. There is a middle ground where usage is governed economically.

This is where many owners misread the problem. The gut reaction is defensive: more enforcement, more rigidity, more downstream control to keep the asset inside the “fence”. While understandable, this response is incomplete. The goal isn’t to control everything—it is to exponentially increase what you can control, approve, and monetize. It’s about shifting control from prohibition to designed usage.

Industrializing Adaptability

The comparison with Unilever is useful because it offers a model, not just a metaphor. Unilever stated that by using digital twins and AI, they produce product imagery twice as fast at half the cost, with total brand consistency. NVIDIA’s case studies describe faster workflows, reduced content duplication, and more fluid collaboration between teams and partners.

The point isn’t to equate a shampoo bottle to a character. It is to recognize that AI can transform an asset into a system of controlled variation.

For large IP owners, the scale changes. If you currently use official creators, commercial partners, licensees, and local teams to promote films, gaming, or parks, the question isn’t whether you should “open up” your IP. The question is: why are you still serving this entire chain with a limited number of static assets, when AI allows you to build a much broader matrix of official uses?.

We aren’t talking about a tool for creators; we are talking about an infrastructure. An “AI Factory” for an IP owner could mean:

• Digital twins of characters, environments, and props.

• Retailer-specific variants, geographical localizations, and seasonal assets.

• Creator-ready templates and motion kits with embedded approval workflows.

This isn’t just a bigger archive; it’s a vast combinatorial capacity operating within clear rules.

The Decisive Shift: Intelligent Variation

The value doesn’t just lie in serving the middle-men better. It lies in making the IP more relevant to the end consumer. AI makes intelligent variation economically sustainable, allowing the IP to adapt to precise segments without diluting its identity.

McKinsey indicates that successful personalization can drive a revenue lift of 5%-15%. By using AI to build versions tailored for specific age groups, local markets, or cultural clusters, the IP’s value grows. It becomes closer to people in the moments they buy, share, visit, or watch. The multiplier isn’t the number of assets; it’s the share of business those assets can finally serve more effectively.

This is the “AI advantage”: large-scale controlled variation. We aren’t talking about creating a small side-business, but about improving the yield of the core business: licensing, merchandising, trade, and co-marketing.

• A retailer receives adapted materials in hours rather than weeks.

• A licensee gets pre-approved variants without starting from scratch.

• A local team adapts a campaign without a long, costly process.

At that point, you aren’t just defending IP—you are industrializing its adaptability.

Strategy Is About Role, Not Just Tech

Some observers argued Disney should have stayed closer to the “cloud” layer—the infrastructure—to avoid depending on a single app like Sora. This makes sense for technological resilience, but it’s still confined to digital content generation. The more interesting move for an IP owner is using AI to increase the yield of the entire exploitation chain, including the physical one.

The moral is less about tech and more about strategy. Sometimes the answer isn’t to chase a new center of power outside your perimeter. It’s about looking at your own backyard, seeing who is already playing with your assets, and enabling them to play better, more often, and more profitably.

In the IP business, this means building a system that makes the official use of IP easier, richer, and more convenient across the entire chain. Naturally, not everything should be “opened”. There are:

1. High-commercial value assets, where ROI is clear.

2. High-relational value assets, perfect for creators and retail.

3. High-dilution risk assets, where legal protection remains essential.

The point is to stop thinking that control must always equal “blocking”. The real game for IP owners is this: you cannot control everything, but you can drastically increase the volume of what the market prefers to use within an official, superior, and monetizable system.

A limited strategy rarely stems from a “stupid” decision. More often, it stems from a simpler mistake: precisely defending a model that has already ceased to be enough.

________

Il nuovo valore delle decisioni: il rischio di difendere bene il business sbagliato

Il caso Disney–OpenAI è utile per capire un errore abbastanza tipico: prendere una decisione coerente, anche ben costruita, ma dentro una lettura di mercato già vecchia. Reuters ha riportato che il deal tra Disney e OpenAI valeva 1 miliardo di dollari, non è mai stato finalizzato e si è di fatto spento quando OpenAI ha chiuso Sora per riallocare risorse verso coding, enterprise e AGI.

Il punto non è solo che l’accordo sia saltato. Il punto è che tipo di decisione rappresentava. Una decisione a valle, cioè sul lato dell’esperienza consumer dentro prodotti terzi. Non una decisione a monte, dove l’AI può diventare un’infrastruttura per aumentare la quantità, la varietà, la velocità e soprattutto la pertinenza degli usi ufficiali dell’IP lungo tutta la filiera. È qui che il caso smette di essere Disney-centrico e diventa industriale.

Per un gruppo come Disney la differenza non è teorica. Nel fiscal 2025 ha riportato 94,4 miliardi di dollari di ricavi complessivi. Nel segmento Experiences, la voce “merchandise licensing and retail” vale 4,387 miliardi. E la stessa Disney descrive il proprio business consumer products come il motore di un ecosistema retail globale da 62 miliardi di dollari.

Ma non è un tema che riguarda solo Disney. Secondo License Global, i Top 10 global licensors hanno generato 208 miliardi di dollari di retail sales licensed nel 2024, mentre il report 2025 supera i 300 miliardi complessivi. La categoria entertainment/media da sola pesa 147,3 miliardi. Disney guida la classifica, ma dietro ci sono gruppi come Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery e Pokémon.

Quindi il punto non è “come si difende Disney”. Il punto è come si difende e come cresce un business che vive della capacità di controllare, distribuire e monetizzare mondi, personaggi, marchi e narrazioni su scala globale. Per anni questa macchina ha funzionato con una logica piuttosto stabile: pochi asset master, molte linee guida, approvazioni, controllo a valle. Il costo di produrre e adattare materiali era alto. La filiera era ordinata. Chi reinterpretava l’IP in modo efficace era quasi sempre già dentro il sistema: licenziatari, retailer, broadcaster, studi, agenzie.

Quel modello non è morto, ma da solo non basta più. La creator economy ha abbassato il costo di produzione, ha moltiplicato i formati e ha reso molto più poroso il confine tra uso promozionale, uso commerciale, fandom e sfruttamento derivato. YouTube fotografa bene questo passaggio: con Content ID, il titolare dei diritti può bloccare un video, tracciarne le visualizzazioni oppure monetizzarlo, in alcuni casi condividendo i ricavi con l’uploader. Il mercato, quindi, ha già smesso da tempo di essere solo binario. Non esistono più soltanto “vieto” o “subisco”. Esiste già una zona intermedia in cui l’uso viene governato economicamente.

È qui che molti owner rischiano di leggere male il problema. La risposta istintiva è difensiva: più enforcement, più rigidità, più controllo a valle, più attenzione a non lasciare uscire l’asset dal recinto. È una risposta comprensibile. Ma oggi rischia di essere incompleta. Perché il punto non è controllare tutto. Il punto è aumentare enormemente ciò che puoi controllare, approvare e monetizzare. Non mollare il controllo, ma spostarlo dal divieto alla progettazione dell’uso.

Qui il paragone con Unilever è utile perché mostra un modello, non una metafora. Unilever ha dichiarato che, usando digital twins e AI, riesce a produrre product imagery due volte più velocemente e al 50% del costo in meno, con piena coerenza di brand. NVIDIA, nel caso studio dedicato, descrive workflow più rapidi, minore duplicazione dei contenuti e collaborazione più fluida tra team e partner. Il punto non è equiparare uno shampoo a un personaggio. Il punto è osservare che l’AI può trasformare un asset in un sistema di variazione controllata.

Applicato ai grandi IP owner, il ragionamento cambia scala. Se oggi usi creator ufficiali, partner commerciali, licenziatari, retailer, agenzie, team locali e piattaforme per promuovere film, serie, merchandising, gaming, publishing, eventi e parchi, la domanda non è se devi “aprire” il tuo IP. La domanda è perché continui a servire tutta questa filiera con un numero limitato di asset statici, quando l’AI ti permette di costruire una matrice molto più ampia di usi ufficiali.

Qui non stiamo parlando di un tool per creator. Stiamo parlando di una infrastruttura. Una AI factory per un IP owner può voler dire digital twins di personaggi, ambienti, props, pose, materiali trade, packshot, varianti retailer, localizzazioni geografiche, asset stagionali, bundle promo, template creator-ready, motion kit e workflow di approvazione incorporati. Non un archivio più grande. Una capacità combinatoria molto più ampia, ma sempre dentro regole chiare.

Il valore, però, non sta solo nel servire meglio la filiera intermedia. Sta nel rendere l’IP più rilevante per il consumatore finale. Questo è il passaggio decisivo. Il vantaggio dell’AI non è moltiplicare all’infinito le versioni. È rendere economicamente sostenibile una variazione più intelligente, capace di adattare l’IP a segmenti più precisi senza dissolverne l’identità.

Qui entra la personalizzazione. Non come gadget. Come leva di valore. McKinsey indica che la personalizzazione fatta bene può portare revenue lift del 5%-15%, oltre a miglioramenti del marketing ROI e riduzioni del costo di acquisizione. Questo non significa che un owner di IP possa applicare quel numero all’intera azienda. Significa però che, sulle porzioni di filiera davvero influenzabili da asset migliori, più pertinenti e più rapidi da attivare, l’impatto economico può essere serio.

Se l’AI consente di costruire versioni più adatte per fasce d’età, occasioni d’uso, contesti ambientali, mercati locali, finestre promozionali, retailer, cluster culturali e comportamenti di consumo, il valore dell’IP non cresce solo perché hai più contenuti, ma anche perché diventa più vicino alle persone nei momenti in cui quelle persone comprano, condividono, visitano, collezionano o guardano. Il moltiplicatore non è il numero di asset. È la quota di business che quegli asset riescono finalmente a servire meglio. Questo è un vantaggio tipico dell’AI: non solo efficienza, ma variazione controllata su larga scala.

Nel caso di queste grandi corporation ovviamente non parliamo di creare una piccola nuova linea di business laterale, ma migliorare il rendimento del business che già esiste in un contesto dalle forti pressioni competitive ma con una crescente domanda di esperienze: licensing, merchandising, retail activation, creator marketing, e-commerce, trade, local adaptation, co-marketing. Un retailer può ricevere materiali adattati in ore invece che in settimane. Un licenziatario può avere varianti già approvate senza ripartire ogni volta da zero. Un creator ufficiale può lavorare con asset migliori senza uscire dal recinto qualitativo del brand. Un team locale può adattare promo, merchandising e campagne senza riaprire ogni volta un processo lungo e costoso. A quel punto non stai solo difendendo l’IP. Stai industrializzando la sua adattabilità.

Qui si capisce anche il limite della lettura “cloud”. Alcuni osservatori hanno sostenuto che Disney avrebbe dovuto stare più vicina al layer infrastrutturale, cioè al cloud, per non dipendere da una sola applicazione come Sora e per avere leva su più modelli e più generatori di contenuti. È una lettura sensata sul piano della resilienza tecnologica. Ma resta abbastanza confinata nel perimetro della generazione di contenuti digitali. Il punto più interessante, per un IP owner, è un altro: usare l’AI non per presidiare meglio una sola applicazione, ma per aumentare il rendimento di tutta la filiera di sfruttamento dell’IP, inclusa quella fisica.

La morale, allora, è meno tecnologica di quanto sembri. A volte la risposta strategica non è uscire dal proprio perimetro per inseguire il nuovo centro del potere. È guardare meglio il proprio cortile, capire chi già gioca con i tuoi asset, e metterlo nelle condizioni di giocare meglio, di più e in modo più redditizio.

Nel business dell’IP questo vuol dire una cosa precisa: non limitarsi a inseguire il riuso illecito o a fare deal tattici sul lato consumer. Vuol dire costruire un sistema che renda più facile, più ricco e più conveniente l’uso ufficiale dell’IP lungo tutta la filiera, e più rilevante la sua espressione verso segmenti finali più precisi.

Naturalmente non tutto va aperto. Esistono asset ad alto valore commerciale, dove il ROI è evidente. Esistono asset ad alto valore relazionale, utili per creator ufficiali, retail e promo. Ed esistono asset ad alto rischio di dilution, dove l’apertura va limitata e il presidio legale resta essenziale. Quindi il punto non è mollare il controllo. È smettere di pensare che il controllo coincida solo con il blocco.

Per i grandi IP owner, oggi, la partita vera è questa: non posso controllare tutto, ma posso aumentare drasticamente ciò che il mercato preferisce usare dentro un sistema ufficiale, migliore e monetizzabile.

Quando un’azienda deve difendere un IP o lanciare un prodotto, forse le domande utili non sono le più ovvie. Sto reagendo a una paura o sto leggendo il mercato che si sta formando? Quello che oggi considero solo leakage potrebbe diventare, se organizzato meglio, una parte del business ufficiale? Sto proteggendo il valore storico del mio asset o sto aumentando gli usi che posso approvare e monetizzare? Sto cercando il partner più noto o sto decidendo quale ruolo voglio occupare nella nuova filiera?

Una strategia limitata raramente nasce da una decisione stupida. Più spesso nasce da una cosa più semplice: difendere con precisione un modello che ha già smesso di bastare.

I have read and heard many explanations for the layoffs.

AI.
Markets.
Interest rates.
Geopolitics.
The end of post-pandemic euphoria.

All true. But I am not particularly interested in repeating the usual analysis of structural changes in the global market.

What interests me more is what gets discussed less: when conditions worsen, many companies suddenly realize they are not clear at all about where their value actually comes from. And when you can no longer explain what you are really protecting, you almost always end up protecting margin instead. In the simplest possible way: by cutting.

The point is not to deny external pressure. The point is to ask why, under the same pressure, some organizations rethink their structure while others default to reducing labor costs as if that were the only language available.

For anyone working in media, advertising, television, streaming, or technology consulting, that is the real issue.

In the US, the signal comes earlier. In Europe, it arrives later.

The US numbers are quite clear. According to Challenger, the media/news sector in the United States announced 17,163 job cuts in 2025, up from 15,039 in 2024. After the IPG deal, Omnicom announced more than 4,000 layoffs. Those are not impressions. They are facts.

In Europe, the picture is less violent in the headlines, but not necessarily more reassuring. In February 2026, Christine Lagarde said that the eurozone is not yet seeing a broad, generalized wave of AI-driven layoffs. That matters. It means the shock arrives here with more friction, more delay, more filters. Not that it does not arrive at all.

That makes sense. Labor rules are different. Consultation timelines are different. The relationship between business and employment is less brutal than in the US. But the logic driving many large European companies, especially in globalized sectors like media, advertising and tech, is often very similar to the American one: efficiency, centralization, simplification, cost compression, quarterly results.

That is why comparing the US and Europe still makes sense, even without forcing perfect statistical symmetry. We are not looking at two identical markets. We are looking at two different ways of absorbing the same pressure. The US gets the signal first. Europe often absorbs the wave later.

AI matters. But it is often used as a polished alibi.

AI is changing work. Denying that would be ridiculous. The World Economic Forum estimates that 39% of core skills will change by 2030. So yes, job redesign is real.

The problem is that, in many cases, AI is used as a total explanation. And that allows many companies to avoid a more uncomfortable question.

The question is: did we even have a sound structure before AI entered the picture?

Because very often AI is simply exposing problems that were already there: duplicated roles, organizations that grew by inertia, functions built through sediment rather than design, reporting replacing decision-making, poor alignment between strategy and people, and confusion around the most basic and important issue of all: who creates value, how they create it, and why.

That is why I find the simplified debate about AI “replacing” jobs rather uninteresting. What interests me more is something else: how clear are companies today about what should be automated, what should be redesigned, and what should instead be protected because it still represents a real competitive difference?

The Omnicom-IPG merger is defensive.

I have written this before, and I still believe it.

When an industry enters a season of mega-mergers, it is not always expressing strength. Often it is looking for shelter. It is buying scale. Buying time. Reassuring the market. This is a defensive move, not just an industrial vision.

That is how I read the Omnicom-IPG merger.

That does not mean it is irrational. It means it should be called by its real name. These operations are often presented as modernization, while in many cases they signal the opposite: an industry struggling to defend, in economic terms, what made it central in the first place.

And that is where things become serious.

The media industry was born as a cultural industry. Advertising was not born as an efficiency exercise. It was born out of the ability to read desire, build meaning, and make a brand memorable. Television, in whatever form, was not born as inventory. It was born as a form of collective imagination.

That is why I keep asking a question that is heard far too rarely in this industry: what is the economic value of the media industry’s output today? What are we actually selling?

Is it valuable enough not to be treated as creative cost to be compressed? Are we giving up on understanding what shapes the imagination of the audience that buys that product? Or are we still trying to do it, just at one-third of the cost?

Because if the answer is no — and yes to the last one — then we are not witnessing some brilliant sector transformation. We are witnessing its gradual cultural reduction.

Constant optimization does not automatically create structural value.

There is an almost automatic belief that optimization is always a good thing.

I am not convinced.

Optimization works when you know what you are trying to protect. If you do not, optimization becomes a very elegant form of impoverishment. You cut costs, clean up the P&L, improve a few metrics, maybe the market applauds. But that does not necessarily mean you are making the company stronger. You may simply be consuming its future.

That is what I see more and more often.

Creativity gets cut because it is harder to defend on a dashboard, or because acceptable low-cost shortcuts can be found.
Seniority gets cut because execution is preferred — but execution of what, exactly?
Everything that cannot be translated immediately into short-term performance gets cut.

At some point, someone will still have to answer a very simple question: if you progressively empty out the industry’s creative and symbolic engine, what exactly do you expect to monetize tomorrow?

And this matters even more now, when everyone talks about AI as if it were only an efficiency lever.

In Europe, AI does not reduce the human role. It makes it heavier.

To me, this is the most misunderstood point.

With the AI Act, Europe is not telling companies to remove human beings from the process. It is saying something quite different: the more AI enters business processes, the more human oversight, governance, accountability and intervention capacity are required. Providers and deployers must also ensure a sufficient level of AI literacy among the staff involved.

In other words, human value does not disappear. It changes position.

It matters less in repetitive execution. It matters more in judgment, context, boundaries, responsibility, and correction.

This seems huge to me, and yet it is still poorly understood in business debate. It is easier to sell AI as a shortcut to productivity than as a force that compels companies to seriously rethink the quality of their governance.

But that is exactly where part of the difference between mature organizations and confused ones will be decided.

The final question I keep asking is this:

when we have optimized everything, who will produce the next thing left to optimize?

_____________

Stiamo vivendo un momento di correzione di rotta senza precedenti nel mercato del lavoro e soprattutto in quello media, tech e pubblicitario. Ho letto e ascoltato molte spiegazioni sui licenziamenti.

AI.
Mercati.
Tassi.
Geopolitica.
Fine dell’euforia post-pandemia.

Tutto vero. Ma non mi interessa qui tanto pontificare sugli inevitabili cambiamenti strutturali del mercato globale.

Vorrei focalizzarmi su ciò che si racconta meno: molte aziende, quando il contesto peggiora, scoprono di non avere affatto chiaro dove nasce il loro valore. E quando non sai più spiegare bene che cosa stai difendendo, finisci quasi sempre per difendere il margine. Nel modo più semplice. Tagliando.

Il punto non è negare la pressione esterna. Il punto è capire perché, a parità di pressione, alcune organizzazioni ripensano la propria struttura e altre si limitano a ridurre il costo del lavoro come se fosse l’unico linguaggio disponibile.

Per chi lavora nei media, nella pubblicità, nella televisione, nello streaming e nella consulenza tecnologica, il tema vero è qui.

Negli Stati Uniti il segnale arriva prima. In Europa arriva dopo.

I numeri americani parlano chiaro. Secondo Challenger, nel 2025 il settore media/news negli Stati Uniti ha annunciato 17.163 tagli, in aumento rispetto ai 15.039 del 2024. Omnicom, dopo l’operazione IPG, ha annunciato oltre 4.000 esuberi. Non sono impressioni. Sono fatti. (challengergray.com)

In Europa il quadro è meno violento nei titoli, ma non per questo più rassicurante. A febbraio 2026 Christine Lagarde ha detto che nell’eurozona non si vede ancora una vera ondata generalizzata di licenziamenti trainata dall’AI. È una frase importante. Significa che qui il colpo arriva con più attrito, più lentezza, più filtri. Non che non arrivi. (reuters.com)

Del resto è normale. Le regole sul lavoro sono diverse, i tempi di consultazione sono diversi, il rapporto tra impresa e occupazione è meno brutale di quello americano. Ma le logiche che governano molte grandi aziende europee, soprattutto in settori globalizzati come media, advertising e tech, sono spesso molto simili a quelle statunitensi: efficienza, centralizzazione, semplificazione, compressione dei costi, quarter results.

Per questo il confronto tra Stati Uniti ed Europa ha senso anche senza forzare una simmetria statistica perfetta. Non stiamo osservando due mercati uguali. Stiamo osservando due modi diversi di assorbire la stessa pressione. Gli Stati Uniti anticipano il segnale. L’Europa spesso ne assorbe l’onda più tardi.

L’AI c’entra. Ma spesso viene usata come alibi elegante.

L’AI sta cambiando il lavoro. Sarebbe ridicolo negarlo. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle skill chiave cambierà. Quindi il ridisegno dei ruoli è reale. (reports.weforum.org)

Il problema è che in molti casi l’AI viene usata come spiegazione totale, e questo consente a tante aziende di evitare una domanda più scomoda.

La domanda è: avevamo davvero una struttura sensata anche prima?

Perché molte volte l’AI non fa altro che illuminare problemi già presenti: ruoli duplicati, organizzazioni cresciute per inerzia, funzioni costruite per sedimentazione, reporting al posto della decisione, scarso allineamento tra strategia e persone, confusione sul fatto più semplice e più importante di tutti: chi crea valore, in che modo lo crea, e perché.

Per questo trovo poco interessante il dibattito semplificato sul fatto che l’AI “sostituirà” il lavoro. A me interessa di più un’altra cosa: quanta chiarezza hanno oggi le aziende su ciò che va automatizzato, su ciò che va ripensato e su ciò che invece andrebbe protetto perché rappresenta ancora una differenza competitiva.

La fusione Omnicom-IPG è difesa.

L’ho già scritto e continuo a pensarlo.

Quando un settore entra nella stagione delle mega-fusioni non sempre sta esprimendo forza. Spesso sta cercando riparo. Sta guadagnando massa. Sta comprando tempo. Sta rassicurando il mercato. È una mossa difensiva, non (solo) una visione industriale.

La fusione Omnicom-IPG, per me, va letta così.

Il che non significa che sia irrazionale. Significa che va chiamata col suo nome. Queste operazioni vengono spesso raccontate come modernizzazione, ma molte volte segnalano il contrario: un’industria che fa più fatica a difendere economicamente ciò che l’ha resa centrale.

E qui il punto si fa serio.

L’industria media nasce come industria culturale. La pubblicità non nasce come esercizio di efficienza. Nasce come capacità di leggere il desiderio, costruire senso, rendere memorabile una marca.
La televisione in qualunque forma sia non nasce come inventory. Nasce come forma di immaginario collettivo.

Per questo continuo a farmi una domanda che nel nostro settore si sente troppo poco: qual è il valore economico dell’industry media oggi? Quale output vendiamo realmente?

Vale abbastanza da non essere trattato come costo creativo da comprimere? Stiamo rinunciando a capire cosa stimola l’immaginario del pubblico che compra quel prodotto? O forse stiamo provando a farlo ma ad un terzo del costo?

Perché se la risposta è no (e si all’ultima), allora non stiamo assistendo a una trasformazione brillante del settore. Stiamo assistendo a una sua progressiva riduzione culturale.

L’ottimizzazione continua non crea automaticamente valore strutturale

C’è una fede quasi automatica nel fatto che ottimizzare sia sempre un bene.

Io non ne sono convinto.

Ottimizzare funziona quando sai che cosa stai cercando di proteggere. Se non lo sai, l’ottimizzazione diventa una forma molto elegante di impoverimento. Tagli costi, pulisci il conto economico, migliori qualche indicatore, magari il mercato applaude. Ma non è detto che tu stia rafforzando l’azienda. Potresti stare semplicemente consumando il futuro.

È quello che vedo sempre più spesso.

Si taglia la creatività perché è più difficile da difendere in una dashboard o si trovano formule accettabili per farla velocemente e a basso costo.
Si taglia la seniority perché si preferisce execution (ma execution di cosa?)
Si taglia tutto ciò che non ha una traduzione immediata in performance di breve.

Perché a un certo punto qualcuno dovrà pur rispondere a questo: se svuoti progressivamente il motore creativo e simbolico dell’industria, che cosa pensi di monetizzare domani?

E questo conta ancora di più nel passaggio storico in cui tutti parlano di AI come se fosse soltanto una leva di efficienza.

In Europa l’AI non riduce il ruolo umano. Lo rende più pesante.

Questo, secondo me, è il punto più frainteso.

L’Europa, con l’AI Act, non sta dicendo alle aziende di togliere gli esseri umani di mezzo. Sta dicendo qualcosa di molto diverso: più l’AI entra nei processi, più servono supervisione umana, governance, accountability, capacità di intervento. Inoltre provider e deployer devono garantire anche un livello sufficiente di AI literacy del personale coinvolto. (digital-strategy.ec.europa.eu)

Tradotto: il valore umano non sparisce. Cambia posizione.

Conta meno sul piano dell’esecuzione ripetitiva. Conta di più sul piano del discernimento, del contesto, del limite, della responsabilità, della correzione.

A me sembra un punto enorme, e nel dibattito aziendale viene colto poco. Perché è più facile raccontare l’AI come scorciatoia di produttività che come fattore che costringe a ripensare seriamente la qualità della governance.

Ma è esattamente lì che si giocherà una parte della differenza tra organizzazioni mature e organizzazioni confuse.

La domanda finale che faccio è: quando avremo ottimizzato tutto, chi produrrà la prossima cosa da ottimizzare?

key topics

L’AI come amplificatore di opportunità e rischi

L’importanza del controllo sui dati di input

Il ruolo del leader nel processo decisionale con AI

Gestione delle emozioni e bias attraverso l’AI

Framework etico e responsabilità nell’uso dell’AI

Chapters

00:00 Introduzione e contesto dell’episodio

00:16 L’hype sull’intelligenza artificiale e le sue reali capacità

00:47 L’AI come strumento di amplificazione, non di scorciatoia

02:12 L’importanza della conoscenza e dell’esperienza nel guidare l’AI

03:03 Bias e input: come l’AI amplifica anche i nostri pregiudizi

04:18 Il principio di ‘garbage in, garbage out’ e l’importanza dell’input

05:12 L’illusione della facilità e la fatica strategica con l’AI

07:07 L’AI come supporto nella gestione delle emozioni e delle decisioni

08:43 L’AI come alleato nel ridurre le interferenze emotive

12:45 L’uso dell’AI per neutralizzare le interferenze e migliorare le performance

15:49 L’importanza del pensiero critico e della responsabilità del leader

22:21 Il rischio di delegare troppo all’AI e la perdita di umanità

31:58 Mappare il valore tra AI e leadership: un approccio strategico

36:28 Le competenze umane essenziali in un mondo dominato dall’AI

40:21 L’unicità del leader e il ruolo dell’AI nel potenziarla

43:17 Conclusioni: AI come specchio e amplificatore della leadership

For readers outside Italy, the Sanremo Music Festival is the country’s biggest television event.
A five-night live broadcast that concentrates audience, media coverage and cultural conversation across the entire country.

In many ways, it plays a role similar to the Super Bowl in the United States: a rare moment when attention converges.

That makes it a useful lens to observe how marketing decisions are made.

In 2026 the festival generated around €72 million in advertising revenue, up from €65 million in 2025 and €60 million in 2024. At the same time the final night attracted about 11 million viewers and a 68.8% audience share, slightly below the exceptional peak of the previous year.

Numbers like these usually trigger familiar commentary: the strength of the event brand, the resilience of broadcast television, the enduring value of national tentpole moments.

All valid points.

But perhaps the more interesting question is another one.

What exactly are brands buying when they invest in a major event like Sanremo?

Audience? Of course.

But not only.

The hidden value of big events

In high-visibility environments brands are not only buying exposure.

They are also buying risk reduction.

Large cultural events reduce decision uncertainty:

• they are culturally legitimate

• they are easy to explain internally

• they are difficult to criticize afterwards

In other words, they offer a defensible decision.

And that is not a minor detail.
In many organizations, marketing investments do not optimize only expected ROI. They also optimize decision risk.

Sanremo — like the Super Bowl or the Olympic Games — is a classic example of what international marketing calls a tentpole event: a cultural moment capable of concentrating attention, conversation and media coverage at the same time.

That helps explain why investments continue to grow even when audiences fluctuate.

The stage reduces uncertainty.

FOMO does the rest, often creating something close to marketing nirvana: price redundancy — the price of the media space becomes almost irrelevant.

But the stage alone is not enough.

There is a bias worth unpacking.

The paradox of large events

There is a paradox that anyone working in advertising recognizes.

The larger the audience, the harder it becomes to remember who actually spoke.

In major events message competition becomes extreme: more brands in the same break, more creative executions competing for attention, more narrative noise.

This is why several studies on Super Bowl advertising show an interesting pattern: people remember the ad, but not always the brand behind it.

Events multiply attention.

They do not guarantee memory.

And this is where the strategic point begins.

Presence vs memorability

A big event does not automatically create value for brands.

It amplifies the potential for value.

The real differentiator becomes memorability.

Some of the most memorable moments in advertising history happened in exactly these environments — Apple’s famous “1984” Super Bowl commercial is probably the most cited example. Not simply an ad placed inside the event, but an idea designed to live beyond the event.

The stage amplifies.

Memory comes from the idea.

Even at Sanremo there are occasional signals of this dynamic. This year one of the most talked-about spots revived a well-known Italian campaign from the early 1990s, reinterpreting it to tell the story of the transition from wired telephones to digital connectivity.

A clever move in terms of cultural memory: audiences instantly recognize the reference and connect it to the brand.

But this example also highlights another point that is often overlooked.

Not all memorability creates choice

Memorability is a strategic asset.

But it does not always produce the same economic effect.

It depends heavily on the market.

In some industries — automotive, consumer technology, luxury — communication can directly influence consumer choice.

In others, far more commoditized — telecommunications or many digital services — communication tends to build favorability, familiarity and trust.

That still matters.

But it serves a different objective.

This is where another common bias often appears inside organizations: evaluating communication from an internal perspective — how creative it is, how memorable it feels, how much people like it — instead of from the perspective of the customer’s decision.

The real problem is not execution. It is framing.

Many companies do not necessarily fail on creativity.

What often receives less attention is the strategic question behind it.

Instead of asking:

What decision should become easier for the customer?

they ask:

How can we become more visible?

The difference may sound subtle.

But it changes everything.

Because when the problem is framed incorrectly, even the best solutions risk optimizing the wrong thing.

A simple test before investing in a tentpole event

Before investing in a major cultural stage, it may be useful to pause and ask a few simple questions:

• Are we buying presence or memory?

• Will the brand be remembered together with the story?

• Which customer decision is that memory meant to influence?

• Is the context amplifying the idea — or replacing it?

When the event amplifies a strong idea, the impact can be enormous.

When the event replaces the idea, the outcome is different: the brand may buy visibility, but not necessarily choice.

The real lesson

One of the most overlooked steps before activating marketing channels is simply asking the uncomfortable questions.

The ones that force a brand to step outside its own perspective and look at itself the way customers do.

Because before attention, before memorability and before media investments, strategy begins with something much simpler:

asking the right question.

____________

Il rischio che compriamo quando compriamo Sanremo

(e perché i grandi eventi funzionano davvero solo quando generano memoria)

Sanremo è un buon punto di osservazione per capire come si prendono decisioni nel marketing.

Nel 2026 la raccolta pubblicitaria del Festival è stata di circa 72 milioni di euro, in crescita rispetto ai 65 milioni del 2025 e ai 60 milioni del 2024. Allo stesso tempo la finale ha registrato circa 11 milioni di spettatori e il 68,8% di share, sotto il picco eccezionale dell’anno precedente.

Numeri del genere di solito alimentano discussioni piuttosto prevedibili: il brand dell’evento è forte, la TV generalista tiene, il sistema funziona. Tutto vero. Ma forse la domanda interessante è un’altra.

Che cosa compra davvero un brand quando investe in un grande evento come Sanremo?

Audience? Sicuramente.
Ma non solo.

Il valore nascosto dei grandi eventi

In contesti ad alta visibilità i brand non comprano soltanto esposizione. Comprano riduzione del rischio.

Un grande evento riduce l’incertezza della decisione:

• è culturalmente legittimato

• è facile da spiegare internamente

• è difficile da criticare ex post

In altre parole, è una scelta difendibile.

Non è un dettaglio. In molte organizzazioni la decisione di investimento non ottimizza solo il ROI atteso, ma anche la gestione del rischio reputazionale e decisionale.

Sanremo, come il Super Bowl negli Stati Uniti o le Olimpiadi a livello globale, è un classico esempio di quello che nel marketing internazionale viene definito tentpole event: un momento culturale capace di concentrare attenzione, conversazione e copertura mediatica in modo simultaneo.

Questo spiega perché gli investimenti continuano a crescere anche di fronte ad incertezza sull’aumento di ascolti già alti.

Il palco riduce l’incertezza. La FOMO agisce indisturbata e crea quella che nel marketing viene considerato il Nirvana: il price redundancy, il prezzo diventa una variabile quasi irrilevante (dello spazio).

Ma il palco da solo non basta. C’è secondo me un bias da scardinare.

Il paradosso dei grandi eventi

C’è infatti un paradosso che chi lavora nella pubblicità conosce bene.

Più grande è l’audience, più difficile diventa ricordare chi ha parlato.

Nei grandi eventi la competizione tra messaggi è estrema. Più brand nello stesso blocco pubblicitario, più creatività che competono per l’attenzione, più rumore narrativo.

È il motivo per cui molti studi sugli spot del Super Bowl mostrano un fenomeno curioso: gli spettatori ricordano lo spot, ma non sempre ricordano il brand che lo ha firmato.

L’evento moltiplica l’attenzione.
Non garantisce la memoria.

E qui entra il punto strategico.

La differenza tra presenza e memorabilità

Un grande evento non crea automaticamente valore per i brand.
Amplifica il potenziale di valore.

Il vero discriminante diventa quindi la memorabilità.

Non è un caso che alcuni dei momenti pubblicitari più ricordati nella storia siano legati a contesti di grande visibilità — come il famoso spot “1984” di Apple al Super Bowl — ma progettati per vivere anche oltre l’evento stesso.

Il palco amplifica.
La memoria la costruisce l’idea.

Anche a Sanremo si vedono segnali interessanti in questa direzione. Quest’anno, per esempio, uno degli spot più ricordati è stato quello che riprendeva una storica campagna SIP degli anni Novanta, reinterpretandola per raccontare il passaggio dal telefono con il filo alla connessione digitale.

Un’operazione intelligente sul piano della memoria culturale: il pubblico riconosce immediatamente il riferimento e lo collega alla marca.

Ma proprio questo esempio aiuta a chiarire un punto spesso trascurato.

Non tutta la memorabilità crea scelta

La memorabilità è una risorsa strategica.
Ma non produce sempre lo stesso tipo di valore economico.

Dipende dal mercato.

In alcuni settori — automotive, tecnologia, lusso — la comunicazione può influenzare direttamente la scelta del consumatore.

In altri, molto più commoditizzati — come le telecomunicazioni o alcuni servizi digitali — la comunicazione tende piuttosto a costruire favorability, familiarità e fiducia.

Non è poco. Ma è un obiettivo diverso.

Ed è qui che spesso entra in gioco un bias abbastanza diffuso nelle aziende: valutare la comunicazione dal punto di vista interno — quanto è creativa, quanto è memorabile, quanto piace — invece che dal punto di vista della decisione del cliente.

Il vero problema non è l’esecuzione. È il framing

Molte aziende non sbagliano la creatività.
Osservano poco la domanda strategica.

Invece di chiedersi:

che tipo di decisione deve prendere il cliente?

si chiedono:

come possiamo essere più visibili?

La differenza sembra sottile, ma cambia tutto.

Perché quando il problema è definito male, anche le soluzioni migliori rischiano di ottimizzare la cosa sbagliata.

Un piccolo test prima di investire in un grande evento

Un modo semplice per evitare questo errore è farsi quattro domande prima di investire in un tentpole:

1. Sto comprando presenza o memoria?

2. Il brand sarà ricordato insieme allo spot?

3. Quella memoria quale scelta del cliente influenzerà?

4. Il contesto amplifica l’idea o sostituisce l’idea?

Se l’evento amplifica un’idea forte, il valore può essere enorme.

Se l’evento sostituisce l’idea, il rischio è diverso: si compra visibilità, ma non necessariamente scelta.

Il vero insegnamento

Uno dei primi passi forse più trascurati prima di attivare i canali di marketing è quella di farsi le domande giuste quelle che ci danno più fastidio e costringono il brand ad osservarsi da fuori e allinearsi a chi compra il prodotto qualunque esso sia.

I’ve noticed something lately, and it’s been bugging me.

I’m seeing more ads than ever on streaming platforms and Connected TV, but I’ll be damned if I can remember a single one of them. Maybe it’s just me. Maybe I’m just getting older.

But I think it’s something deeper: we’ve spent years perfecting the technology behind distribution and targeting, but we’ve completely ignored the creative engine.

Essentially, we’ve built a Ferrari to deliver a flyer.

To understand where we’re headed, we have to look at a case that isn’t about TV but perfectly illustrates the shift: Unilever.

The Unilever Lesson: Turning Creativity into an Industry

In a recent episode of my podcast, I broke down the 2025 Unilever case. The company developed an internal platform using AI and “digital twins” of their products to generate creative assets at scale.

This wasn’t just a tech upgrade; it was an industrial shift:

• Thousands of assets produced in weeks.

• Fast adaptations for different platforms.

• Creator content remixed on the fly.

During a Dove campaign, they hit billions of impressions, and more than half the sales came from new customers. The takeaway isn’t about the AI—it’s about turning creativity into a scalable production line.

Netflix’s Playbook: No “Right” Version for Everyone

Streaming platforms have been playing this game for years. When Netflix swaps out thumbnails and trailers based on your history, they aren’t just “being creative” in the romantic sense. They are optimizing the probability of a choice.

There is no “perfect” ad; there’s only the most effective version for you, right now.

The Video Ad Paradox

Here’s where it gets weird. These platforms can personalize content, analyze behavior, and optimize recommendations in real-time. Yet the ads we see are usually the same static, linear spots, repeated until we’re sick of them.

The distribution model has evolved; the creative model is stuck in the past.

It’s Not About the Click—It’s About Frequency Waste

In the CTV world, everyone complains that “you can’t click on a TV ad.” Honestly? I don’t care. The real issue is frequency waste. Seeing the same 30-second spot five times in one hour doesn’t build memory—it builds resentment. Ad fatigue.

Solving this frequency waste is likely the biggest efficiency gain we have on the table today.

Micro-case: Efficiency from Less Error

Imagine a beverage brand investing €5 million a year in video advertising.

• The Traditional Model: 1 hero spot, a handful of variants, high frequency, and slow learning.

• The Adaptive Model: 1 modular production, 20–30 generated variants, dynamic rotation, and automatic reallocation of impressions to the top performers while the campaign is live.

The media budget stays the same. But saturation drops, relevance peaks, and frequency waste is slashed. Efficiency doesn’t come from spending more; it comes from making fewer mistakes.

The Era of “Profitable Variety”

For years, we’ve cited the Nielsen study that attributed nearly half of a campaign’s success to creativity. We knew it mattered most, but producing high-quality variety was just too expensive.

AI changes the economics. Brand assets must remain consistent, but they shouldn’t be identical every time. Time of day, weather, emotional context: these things change how a product solves a need. The “algorithmic spot” allows us to manage this creative decay on the fly.

Compressing the Choice Latency

By merging digital tracking and retail data, an interesting variable emerges: the latency between message and choice.

When the message matches the user’s real-world context, the cognitive effort to decide drops. This is what I call the contraction of the conversion window. We aren’t just increasing the odds of a sale; we’re reducing the time it takes to get there. We move from delayed recall to near-immediate activation.

Factory 2.0: Killing the Friction

Creators won because they made branded content industrial: low costs, fast turnaround, immediate feedback. TV branded content hasn’t lost its relevance; it’s just lost its efficiency. We’re paying for bespoke tailoring for assets that the digital world consumes and wears out in days.

We need a system where broadcasters and agencies produce modular, platform-exclusive, and sustainable content. By removing the friction between production and media, ads stop being a commodity.

Memory vs. Moment

Social media and creators own the MOMENT (immediate conversion). Premium video must own the MEMORY (long-term Mental Availability).

• Creators → Short-term sales.

• Broadcasters/Streamers → Long-term brand equity.

They shouldn’t fight. They should synchronize.

The Bottom Line

The problem isn’t that we see too many ads. It’s that we see the same ad too many times. If broadcasters can reduce production friction and embrace creative scalability, they will return to the center of the conversation.

Not instead of creators, but right alongside them.

____

Italian version

Precisione senza memoria?

Perché broadcaster e streamer non devono competere con i creator, ma diventare il motore della mental availability.

Ultimamente mi capita una cosa semplice: vedo sempre più pubblicità sulle piattaforme streaming e sulle TV connesse, ma faccio fatica a ricordarne una davvero.

Può essere colpa mia. Magari sto solo invecchiando. Oppure c’è qualcosa di più strutturale: abbiamo migliorato enormemente la tecnologia di distribuzione e targeting, ma non abbiamo migliorato allo stesso modo il sistema creativo.

In pratica, abbiamo costruito una Ferrari per consegnare un volantino.

Per capire dove possiamo andare, vale la pena partire da un caso che non riguarda la TV ma racconta bene la direzione: Unilever.

La lezione Unilever: la creatività diventa un sistema industriale

In una puntata del mio podcast avevo analizzato il caso Unilever del 2025. L’azienda ha sviluppato una piattaforma interna basata su AI e digital twin dei prodotti per generare contenuti creativi in modo scalabile.

Il cambiamento non è stato solo tecnologico. È stato industriale:

• Migliaia di asset prodotti in settimane.

• Adattamenti rapidi per piattaforme diverse.

• Contenuti creator remixati automaticamente.

Nel caso di una campagna Dove, sono stati generati miliardi di impression e oltre la metà degli acquisti proveniva da nuovi clienti. Il punto non è l’AI. Il punto è aver trasformato la creatività in un sistema produttivo scalabile.

Netflix lo fa già: non esiste una versione “giusta” per tutti

Un altro settore lavora da anni su questa logica: lo streaming. Quando Netflix cambia automaticamente locandine e trailer, non sta facendo “creatività” nel senso romantico del termine. Sta ottimizzando la probabilità di scelta.

Non esiste una versione migliore in assoluto. Esiste una versione più efficace per una persona in un determinato momento.

La pubblicità video è ancora sorprendentemente statica

Qui emerge la contraddizione. Le piattaforme personalizzano contenuti, analizzano comportamenti e ottimizzano raccomandazioni. Ma la pubblicità che vediamo è spesso lo stesso spot lineare, ripetuto molte volte, con poche varianti.

Il modello distributivo è evoluto molto più del modello creativo.

Il vero problema non è il click. È lo spreco di frequenza

Nel mondo CTV si dice spesso: “non puoi cliccare”. Ma il tema principale non è quello. Il problema è lo spreco di frequenza. Ripetere troppe volte lo stesso messaggio non costruisce memoria; produce saturazione. Ad fatigue.

Ridurre questo spreco è probabilmente il più grande recupero di efficienza che abbiamo oggi sul tavolo.

Micro-caso: l’efficienza nasce da meno errore

Immaginiamo un brand beverage che investe 5 milioni di euro l’anno in advertising video.

• Modello tradizionale: 1 hero spot, poche varianti, frequenza elevata e learning lento.

• Modello adattivo: 1 produzione modulare, 20–30 varianti generate, rotazione dinamica e riallocazione automatica delle impression sulle varianti che performano meglio.

Il budget media non cambia. Ma diminuisce la saturazione, aumenta la rilevanza e si riduce lo spreco di frequenza. L’efficienza non nasce da più spesa, nasce da meno errore.

L’era della “Varietà Profittevole”

Per anni abbiamo citato lo studio Nielsen che attribuiva alla creatività quasi metà dell’efficacia di una campagna. Sapevamo che contava di più, ma produrre varietà costava troppo.

Oggi l’AI cambia l’economia della produzione. Gli asset di marca devono restare coerenti, ma non devono essere identici ogni volta. Momento della giornata, meteo, contesto emotivo: cambiano il modo in cui un prodotto risolve un bisogno. Lo spot algoritmico permette di gestire questa “decadenza creativa” mentre la campagna è in corso.

Comprimere la latenza di scelta

Unendo tracking digitale, visite al sito e vendite retail, emerge una variabile interessante: la latenza tra messaggio e scelta. Quando il messaggio è coerente con il contesto reale dell’utente, lo sforzo cognitivo per decidere diminuisce. È la contrazione della conversion window.

Non stiamo solo aumentando la probabilità di acquisto. Stiamo riducendo il tempo necessario per arrivarci.

Factory editoriali 2.0: ridurre la frizione

Il branded content dei creator ha vinto perché è industriale: costi bassi, tempi rapidi, feedback immediato. Il branded content televisivo non ha perso rilevanza; ha perso efficienza produttiva. Paghiamo costi da alta sartoria per asset che il digitale consuma in pochi giorni.

Dobbiamo immaginare un sistema in cui broadcaster e agenzie producono contenuti modulari: esclusivi, adattabili, sostenibili. Riducendo la frizione tra produzione e media, la pubblicità smette di essere una commodity.

Complementari, non concorrenti

I social funzionano per la conversione immediata (MOMENT). Il video premium deve costruire memorabilità e identità (MEMORY).

• Creator → vendita nel breve periodo.

• Broadcaster/Streamer → disponibilità mentale nel lungo periodo.

Non devono competere. Devono completarsi.

Conclusione

Il problema non è che vediamo troppa pubblicità. È che vediamo troppe volte la stessa. Se broadcaster e streamer sapranno ridurre la frizione produttiva, torneranno a essere centrali. Insieme ai creator, non contro di loro.

Sources & References

• Nielsen NCS (2017): Creative remains the top driver, responsible for ~47% of sales lift.

• Ehrenberg-Bass Institute / Byron Sharp: The “How Brands Grow” framework on Mental Availability.

• Kantar (2025): Research on creative variety and the impact of creative decay on high-frequency campaigns.

• Wall Street Journal (2025): Case study on Unilever’s AI-driven content factory and the use of Digital Twins.

In questa conversazione, Emanuele Landi e Silvia Iaia esplorano le complessità del mondo aziendale, discutendo l’importanza della leadership, della comunicazione efficace e della cultura organizzativa. Viene evidenziato come la mancanza di chiarezza nelle priorità possa generare caos e indecisione, e come il feedback e la vulnerabilità siano essenziali per una crescita personale e professionale. Inoltre, si analizza il ruolo del marketing e la necessità di un cambiamento culturale all’interno delle aziende.

Spotify link to vodcast

Chapters

00:00 Introduzione e contesto aziendale

03:03 Strumenti e complessità nella comunicazione

06:02 Leadership e responsabilità decisionale

08:57 Vulnerabilità e feedback nella leadership

11:46 Cultura aziendale e dinamiche relazionali

14:57 Superare l’isolamento del leader

18:35 Il Cambiamento e l’Esperienza

20:55 Feedback e Decisioni Migliori

23:24 Vendere il Sogno e Coinvolgere gli Stakeholder

25:13 Il Ruolo del Marketing e della Comunicazione

28:06 Chiedere Feedback Strategico

32:31 Creare Fiducia e Governance

35:57 Direzione e Decision Making

In the late 1990s, competition wasn’t between websites.
It was between browsers.

Netscape and Internet Explorer didn’t produce content.
They didn’t entertain anyone.

They simply decided where the internet started.

Whoever owned the browser owned the entry point.
And whoever owned the entry point quietly controlled everything else.

Then it happened again.

Social networks didn’t just become publishing tools — they became the infrastructure of time spent.

Then streaming did the same for video.

And now, something similar is happening again.

This time, with AI chatbots.

From tools to infrastructure

ChatGPT, Gemini, Claude or Copilot are often described as assistants.

But that framing is misleading.

They’re not tools anymore.

They’re becoming places.

Inside a single conversation you can:

• research products

• summarize documents

• write briefs

• analyze data

• plan campaigns

• prepare presentations

A growing share of cognitive work now starts there.

And wherever work and attention move, business eventually follows.

This isn’t about “running ads inside ChatGPT.”

It’s simpler than that.

If decisions start there, media planning comes later.

It’s the same dynamic we saw with Google Search twenty years ago.

First intent.
Then inventory.

Follow the money (not the hype)

If you step back and look at the economics, the picture becomes clearer.

📊 The AI economy, 2025 (approx.)

• Digital advertising: ~$550B

• Cloud infrastructure: ~$430B

• AI compute (GPUs/accelerators): ~$180B

• Enterprise AI applications: ~$100B

• Enterprise API / model services: ~$20–25B

• Consumer AI subscriptions: ~$20B

The most talked-about segment — models and chatbots — is actually the smallest.

Most of the value sits underneath:

cloud, hardware, and media.

Interfaces attract attention.
Infrastructure captures margins.

Where power actually concentrates

Once you map the stack, the dynamics are almost obvious.

• NVIDIA sells the energy

• AWS, Azure and Google sell the factories

• Model providers sell intelligence

• Chatbots are simply the interface

Most enterprises don’t buy “AI” from a startup.

They buy cloud consumption.

A large share of OpenAI usage in production flows through Azure.
The model may be OpenAI’s.

The invoice is Microsoft’s.

Historically, distribution beats pure technology.

Netscape is still the best reminder.

If chatbots are the new browsers, APIs are the new AWS.

And NVIDIA is the power plant.

The real shift: media, software and work merging

The big change isn’t just better models.

It’s structural.

Media, tools and infrastructure are collapsing into the same interface.

Inside one environment you can:

watch
write
analyze
plan
decide

The boundary between consumption and production is fading.

It’s a hybrid space — part browser, part office, part search engine, part media channel.

When too many things start happening in the same place, that place becomes strategic.

What this means in practice

Beyond demos and experimentation, the implications are operational.

Not theoretical.

Data beats content volume

Chatbots don’t read storytelling.
They read structured information.

Clean knowledge bases and organized data determine whether you show up in the answer or disappear entirely.

AI becomes infrastructure, not a marketing toy

If it supports customer care, reporting or planning, it belongs in the core tech stack.

Not in an innovation lab.

Automate processes, not creativity

Analysis, synthesis and repetitive cognitive work deliver the highest ROI.

Freeing up human time matters more than generating cheap assets.

Discovery changes

More decisions will start inside a conversation, not just a search engine.

Being understandable to models becomes almost as important as buying media.

Systems > campaigns

Competitive advantage shifts from one-off initiatives to permanent architecture.

Less “big launch.”
More “always-on systems.”

Closing thoughts

Every digital era had its invisible infrastructure:

the browser
the feed
streaming

Conversation is next.

Chatbots won’t replace everything — nothing ever does.

But they will increasingly become the place where decisions start.

And when decisions move, markets follow.

First the interface changes.
Then the business does.

For those who arrive late, it always feels sudden.

Sources

Synergy Research (cloud market share)
IDC & Gartner (AI/GenAI enterprise spending)
eMarketer / IAB (digital advertising)
Public company disclosures and industry estimates

La battaglia per la nuova infrastruttura dell’attenzione

I chatbot AI sono i nuovi OTT?

Alla fine degli anni ’90 la competizione non era tra siti web.
Era tra browser.

Netscape e Internet Explorer non vendevano contenuti. Non producevano informazione. Non facevano intrattenimento. Semplicemente decidevano da dove iniziava internet.

Chi controllava il browser controllava l’accesso. E chi controllava l’accesso controllava tutto il resto.

Poi è successo di nuovo.

I social network non erano solo piattaforme di publishing. Sono diventati l’infrastruttura del tempo speso. Facebook e Instagram non hanno sostituito i media tradizionali: hanno spostato le ore delle persone altrove.

Poi è arrivato lo streaming. Netflix, YouTube, Prime Video. Non canali, ma ambienti chiusi dove contenuto, distribuzione, dati e pubblicità convivevano nello stesso posto.

Ogni volta lo schema è simile. Prima una tecnologia. Poi un’abitudine. Poi un’infrastruttura.

Quando qualcosa diventa infrastruttura, il business si riorganizza intorno a quel punto.

Oggi quella trasformazione sta avvenendo con i chatbot AI.

Non sono tool. Sono luoghi

ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot non sono solo assistenti più veloci.
Stanno diventando ambienti operativi dove si lavora e si decide.

Dentro una conversazione oggi si cercano prodotti, si sintetizzano ricerche, si scrivono brief, si analizzano dati, si pianificano campagne, si preparano presentazioni. Inizia a succedere lì dentro una parte crescente del lavoro cognitivo.

E dove si sposta il lavoro, si sposta anche l’attenzione.

Il punto non è “fare advertising dentro ChatGPT”.
È molto più semplice: se la decisione nasce lì, la pianificazione media arriva dopo.

È la stessa logica che abbiamo visto con Google vent’anni fa. Prima l’intenzione, poi l’inventory.

Seguire i soldi aiuta a capire meglio

Se si guarda l’economia dell’AI con un minimo di distacco dall’hype, l’immagine è meno futuristica e più concreta.

Nel 2025 il valore dei diversi layer si distribuisce più o meno così:

• Advertising digitale: ~$550 miliardi

• Cloud infrastructure: ~$430 miliardi

• AI compute (GPU e acceleratori): ~$180 miliardi

• Enterprise AI applications: ~$100 miliardi

• Enterprise API / modelli generativi: ~$20–25 miliardi

• Consumer AI (abbonamenti e app): ~$20 miliardi

La parte di cui si parla di più — modelli, API, chatbot — è la più piccola in termini economici.

La fetta grande è sopra: cloud, hardware e soprattuto advertising,

Infrastruttura o Advertising ?

Guardando la filiera si capisce meglio dove si sta concentrando il potere. Al momento è tutto concentrato sull’advertising perché genera i volumi maggiori consolidati in anni di volumi di audience social e li l’AI è un abilitatore, un ottimizzatore. E’ fatturato a breve termine, ecco perché Chat GPT prova a prendere un pezzo di quella torta inserendo l’adv nel tier gratuito (esattamente come fanno alcuni operatori OTT), ma attenzione a sfidare i colossi con sistemi altamente integrati.

Se il fatturato a breve termine lo porta senz’altro la pubblicità, l’infrastruttura determina quel fatturato nel lungo periodo ed ha meno concorrenza: Nvidia vende l’energia: le GPU che rendono possibile tutto il resto.
AWS, Azure e Google vendono le fabbriche: l’infrastruttura dove l’AI gira davvero.
OpenAI e Anthropic vendono i modelli.
I chatbot sono l’interfaccia.

Molte aziende pensano di comprare “intelligenza artificiale”. In realtà stanno comprando consumo cloud.

Gran parte dei modelli OpenAI utilizzati in produzione passa da Azure. Il modello è di OpenAI, ma la fattura è di Microsoft.

Storicamente vince chi controlla la distribuzione enterprise, non chi ha soltanto la tecnologia migliore. Netscape è un buon promemoria.

I prossimi mercato che potrebber esplodere nella piramide sono quelli del gpu (servirà più potenza), i cloud (servirà più storage), enterprise AI application (le aziende aumenteranno il ricorso ad applicazioni AI man mano che impareranno a gestirla)

Media, software e lavoro stanno collassando nello stesso spazio

La novità vera non è la qualità dei modelli, che continuerà a migliorare come tutte le tecnologie. È il fatto che media, strumenti di lavoro e infrastruttura stanno convergendo nella stessa interfaccia.

Dentro una chat puoi guardare un contenuto, scrivere una mail, analizzare un dataset, chiedere un piano media, generare una creatività. Non c’è più distinzione netta tra consumo e produzione.

È uno spazio ibrido. Un po’ browser, un po’ CRM, un po’ search engine, un po’ ufficio.

Quando troppe cose iniziano ad accadere nello stesso posto, quel posto diventa strategico.

Cosa significa, in pratica, per chi lavora nei media e nel marketing

Al di là delle demo e degli esperimenti, le implicazioni sono molto operative.

Serve meno enfasi su “fare contenuti con l’AI” e più attenzione a come si costruiscono i sistemi.

Prima di tutto contano i dati. Le chatbot non leggono storytelling: leggono basi dati, cataloghi strutturati, knowledge base, informazioni pulite. Chi è organizzato viene citato nelle risposte, chi non lo è sparisce.

Poi c’è il tema infrastrutturale. Se l’AI entra in customer care, media planning, reporting o sales, non è più un tool di marketing ma un pezzo dello stack IT. Va trattata come investimento strutturale, non come test.

L’automazione ha senso sui processi ripetitivi — analisi, sintesi, reportistica, RFP — più che sulla creatività. Liberare tempo operativo crea valore più di generare creatività a caso.

Infine, cambia la discovery. Una parte crescente delle decisioni inizierà in una conversazione. Non solo su Google. Questo rende la “leggibilità” da parte dei modelli quasi importante quanto la presenza media.

In un contesto del genere, il vantaggio competitivo non nasce tanto dalla campagna migliore, ma dall’organizzazione migliore.

Meno iniziative spot. Più sistemi permanenti.

In chiusura

Ogni epoca digitale ha avuto la sua infrastruttura invisibile: il browser, il feed, lo streaming.

La conversazione è la prossima.

I chatbot non sostituiranno tutto, come non lo ha fatto nessuna tecnologia prima. Ma diventeranno il luogo dove iniziano sempre più decisioni. E quando le decisioni si spostano, il mercato segue.

Fonti

Synergy Research (cloud market share), IDC e Gartner (AI/GenAI enterprise spend), eMarketer/IAB (digital advertising), dati pubblici di mercato e disclosure aziendali.

As usual I will be delivering this newsletter in double version: english and italian.

Over the past months, the debate around the future of media and content has become almost obsessively focused on traffic. Numbers are down, curves are flattening, dashboards are increasingly hard to defend in front of a board. That reaction is understandable: for years, traffic was the core metric, the foundation on which editorial, advertising and industrial models were built.

The issue is that traffic today is not simply declining. Its nature is changing.

With the expansion of AI Overviews in search and the introduction of advertising on ChatGPT, we are witnessing a deeper shift in where attention is formed and, more importantly, in when people orient themselves, compare alternatives and make decisions. In Europe, this transition carries even more weight, because it immediately collides with a topic that in the United States is often treated as a technical detail: data governance.

This is not a technological debate.
It is a question of trust, control and responsibility.

Publishers’ responses: understandable, but partial

If you look at recent statements from CEOs and media executives, a fairly consistent picture emerges. The focus is on editorial quality, technology investments, international expansion and revenue diversification. All reasonable directions. None of them should be dismissed lightly.

What these responses have in common is a mental framework that remains unchanged: the assumption that the website, or at least a fully owned digital property, is still the natural centre of the relationship with the audience.

That centre is moving.
Not because publishers chose to move it, but because users did.

Where attention is really going

Part of the traffic decline is now structural. AI-generated answers shown directly in search results reduce the need to click, especially for generic informational and service content. This is not a temporary dip, nor something that can be fixed by simply “doing better SEO”. It reflects a behavioural shift.

Global usage, US-led (2025 baseline) https://www.index.dev/blog/chatgpt-statistics?utm_source=chatgpt.com

https://www.datastudios.org/post/the-most-used-ai-chatbots-in-2025-global-usage-trends-and-platform-comparisons-of-chatgpt-gemini?utm_source=chatgpt.com

At the same time, a new interaction space is emerging. People are increasingly using chatbots not only to look up information, but to think things through, gain clarity, compare options and reach a decision. Time spent is higher, attention is more focused, and the interaction often happens much closer to the final action. From a qualitative standpoint, this is very different from the traditional click.

This is where the topic of GEO, Generative Engine Optimization, comes into play. It is often presented as the new frontier for “being found” in chatbots and recovering traffic. In practice, GEO responds to a tactical need: avoiding disappearance from conversational surfaces. It can help make content more usable for generative engines, more quotable, more aligned with how models work. But it does not change the direction of travel.

Even when a piece of content is referenced within a conversation, the user is no longer looking for a website to visit. They are looking for a solution. The conversation is no longer a pre-step to navigation; it is increasingly the place where the decision is made. Expecting GEO to “bring traffic back” means misunderstanding user behaviour, not AI mechanics.

This does not make GEO irrelevant. It simply puts it in its proper place: a presence tactic, not a growth strategy. SEO will still account for a significant share of overall traffic and cannot be abandoned. But neither SEO nor GEO is sufficient on its own.

The more uncomfortable, yet realistic, conclusion is that passive traffic will become increasingly rare. If a brand or an IP is not relevant, if it does not solve a functional or aspirational problem, if it does not reduce complexity or support a concrete choice, it will not be explored. Not on a website, and not inside a chatbot.

Chatbots are becoming a true attention infrastructure with very high selectivity: a space where utility concentrates, cognitive friction is reduced and the path to action is shortened. In this kind of infrastructure, winning is not about better optimisation, but about being structurally useful. It is as if, at the entrance of the party, the number of bouncers has doubled. In the past, you could throw your own party and hope someone would show up. That is becoming much harder.

RAG: why it has become central (and why it is often misunderstood)

In this context, Retrieval-Augmented Generation (RAG) becomes relevant. It is often discussed as a niche technical topic, but it actually addresses a very concrete strategic issue.

Many companies, including in Europe, are already using it in production. Customer care, knowledge bases, sales support, regulated content environments: RAG is adopted because it allows AI systems to work with proprietary content without losing control over it. Content stays where it is. It is not absorbed indiscriminately into the model, but retrieved when needed.

This approach fits particularly well in contexts where editorial responsibility and compliance matter. It is also one of the few models that aligns credibly with the European regulatory framework, precisely because it separates content usage from content appropriation.

RAG is not meant to make AI reply better, but to decide when and where AI can act properly.

The real issue: data, not technology

When partnerships between media companies and AI platforms are discussed, the decisive topic is data management.

Conversational data — what users write, ask and explore — remains under the control of the platform and is still strongly protected. Direct access to that level of granular information is difficult to imagine in the short term. Even if it were possible, it would raise major ethical questions and create a significant business asymmetry with the United States.

The picture is different when it comes to data related to content usage: which content is consulted, on which topics, how often and in which contexts. Here, there is real room for negotiation, provided data is aggregated and anonymised.

The most stable balance is reached when conversion happens on the publisher’s or company’s own infrastructure. At that point, data becomes first-party again. AI acts as an activation channel, not as the place where value is captured.

This is where many partnerships can realistically move forward.

GDPR: constraint or leverage

In Europe, GDPR is often portrayed as a brake on innovation. In this scenario, it can become a competitive lever. It forces clarity around roles, responsibilities and boundaries. It pushes organisations to distinguish between what truly needs to be controlled and what can be shared without destroying value.

Sustainable models do not require knowing who the user is. They require understanding when, on which topics and with which needs people engage with content. The distinction may seem subtle, but it is decisive.

This is where the idea of clean rooms applied to the conversational layer comes from: environments where platforms and partners share insights and performance without exchanging personal data. This is not speculative; it follows the same logic already applied in parts of the digital advertising ecosystem.

Partnerships, licensing and IP: a new normal

The agreement between Disney and OpenAI made one principle explicit: access to attention can be regulated.

This is not about handing over content indiscriminately. It is about licensing, defining scope, setting usage conditions, ensuring attribution and retaining revision rights. For many European publishers, this path is more realistic than it may appear, precisely because it builds on regulatory and contractual ground they already understand.

Is this a game only for large publishers? AI is an industrial gatekeeper, and every new infrastructure brings disruption followed by rebalancing. Think about the arrival of social platforms, which democratised access to advertising for many small businesses by dramatically lowering global distribution costs. Every technology that removes intermediaries and rent positions creates imbalance. It is true that AI platforms concentrate power, but it is also worth looking beyond the “big brother” lens and focusing on emerging opportunities.

The real question for CEOs and boards

At this point, the question is no longer about traffic. It is about the cost of presence.

Following the audience means accepting trade-offs: revenue sharing, partial loss of distribution control, new contractual balances. Staying out of these environments carries a cost as well, even if it is less immediately visible: gradual irrelevance.

Strategy today is not about defending every control point inherited from the past. It is about consciously deciding which assets to protect, which to share and under what conditions. This kind of work requires less optimisation and more judgement.

Conclusion

The shift we are experiencing is not a confrontation between publishers and artificial intelligence. It is a reconfiguration of the infrastructures of attention. In Europe, this transition will be slower, more regulated and perhaps more complex. For that very reason, it can be governed more deliberately.

Those who use tools like RAG to maintain control over their IP, who treat GDPR as a trust framework rather than an obstacle, and who follow their audience without doing so at any price, will build a real advantage.

Traffic, as we have known it, will continue to decline.
The ability to be found, to be useful inside the conversation and to support a decision will remain central.

This is where a different kind of capability becomes critical: less tactical, more interpretative.
The ability to read context, synthesise complexity and make decisions before they become forced.

And perhaps the old-fashioned work on brand will come back into focus. Because when the next product is launched, the real question might be a simple one:
will those four bouncers standing at the chatbot entrance let it in?

______________________________

Il traffico non tornerà. La fiducia è la vera posta in gioco

AI, contenuti e dati: come governare il cambiamento senza subirlo

Negli ultimi mesi il dibattito sul futuro dei media e dei contenuti si è concentrato quasi ossessivamente sul traffico. I numeri calano, le curve si piegano, le dashboard diventano sempre più difficili da difendere davanti a un CDA. È comprensibile: per anni il traffico è stato la metrica cardine, la base su cui si sono costruiti modelli editoriali, pubblicitari e industriali.

Il problema è che oggi il traffico non sta semplicemente diminuendo. Sta cambiando natura.

courtesy Open AI - Chat GPT

Con l’espansione delle AI Overview nei motori di ricerca e con l’arrivo della pubblicità su ChatGPT, stiamo assistendo a uno spostamento profondo del luogo in cui si forma l’attenzione e, soprattutto, del momento in cui le persone si orientano, confrontano alternative, prendono decisioni. In Europa questo passaggio assume un peso specifico ancora maggiore, perché entra immediatamente in collisione con un tema che negli Stati Uniti viene spesso trattato come un dettaglio tecnico: la governance dei dati.

Qui non siamo davanti a un dibattito tecnologico.
Siamo davanti a una questione di fiducia, controllo e responsabilità.

Le risposte degli editori: comprensibili, ma parziali

Se si leggono le dichiarazioni degli AD e dei manager intervistati negli ultimi mesi, emerge un quadro piuttosto coerente. Si parla di qualità editoriale, di investimenti in tecnologia, di internazionalizzazione dell’offerta, di diversificazione dei ricavi. Tutte direzioni sensate, nessuna da liquidare con superficialità.

Il punto è che queste risposte tendono a muoversi all’interno di un perimetro mentale che resta invariato: l’idea che il sito, o comunque una proprietà digitale controllata, continui a essere il centro naturale della relazione con il pubblico.

Quel centro oggi si sta spostando.
Non per scelta degli editori, ma per comportamento degli utenti

Dove sta andando davvero l’attenzione

Global usage, US-led (2025 baseline) https://www.index.dev/blog/chatgpt-statistics?utm_source=chatgpt.com

https://www.datastudios.org/post/the-most-used-ai-chatbots-in-2025-global-usage-trends-and-platform-comparisons-of-chatgpt-gemini?utm_source=chatgpt.com

Una parte del calo di traffico è ormai strutturale. Le risposte generate direttamente nei risultati di ricerca riducono il bisogno di cliccare, soprattutto per i contenuti informativi e di servizio più generici. Non si tratta di una flessione temporanea, né di un problema risolvibile semplicemente “facendo meglio SEO”. È un cambiamento di comportamento.

Parallelamente sta emergendo un nuovo spazio di interazione. Le persone iniziano a usare i chatbot non solo per cercare informazioni, ma per orientarsi, chiarirsi le idee, confrontare alternative e arrivare a una decisione. Il tempo speso è maggiore, l’attenzione è più concentrata e l’interazione avviene spesso molto più vicino all’azione finale. In termini qualitativi, siamo davanti a qualcosa di diverso rispetto al click tradizionale.

In questo contesto si inserisce il tema del GEO, la Generative Engine Optimization, spesso presentata come la nuova frontiera per “farsi trovare” nei chatbot e recuperare traffico. In realtà il GEO risponde a un’esigenza tattica: evitare di scomparire dalle superfici conversazionali. Può aiutare a rendere i contenuti più utilizzabili dai motori generativi, più citabili, più coerenti con il funzionamento dei modelli. Ma non cambia il corso degli eventi.

Il punto è che, anche quando un contenuto viene richiamato all’interno di una conversazione, l’utente non sta più cercando un sito da visitare. Sta cercando una soluzione. La conversazione non è un anticamera della navigazione, ma sempre più spesso il luogo in cui la decisione si compie. Pensare che il GEO possa “riportare traffico” significa fraintendere il comportamento dell’utente, non il funzionamento dell’AI.

Questo non rende il GEO inutile. Lo colloca semplicemente al suo posto: una mossa di presidio, non una strategia di crescita. La SEO continuerà a contare ancora per una quota rilevante del traffico complessivo, e per questo non può essere abbandonata. Ma né SEO né GEO sono sufficienti se prese come risposte autonome.

La tesi più scomoda, ma anche più realistica, è che il traffico passivo diventerà sempre più raro. Se un brand o una IP non sono rilevanti, se non risolvono un problema funzionale o aspirazionale, se non riducono complessità o aiutano una scelta concreta, non verranno più esplorati. Né su un sito né dentro un chatbot.

I chatbot stanno diventando una vera infrastruttura di attenzione ad altissima selezione: un luogo in cui si concentra la massima utilità, si riduce l’attrito cognitivo e si accorcia il percorso verso l’azione. In un’infrastruttura di questo tipo non vince chi si ottimizza meglio, ma chi è strutturalmente utile. E’ come se all’ingresso di una festa avessero messo il doppio dei buttafuori. Prima potevi fare una festa tutta tua e sperare che qualcuno venisse oggi questo è sempre meno possibile.

RAG: perché è diventato centrale (e perché se ne parla male)

In questo scenario entra in gioco il RAG, Retrieval-Augmented Generation. Se ne parla spesso come se fosse un tecnicismo per addetti ai lavori, ma in realtà risponde a un problema strategico molto concreto.

Molte aziende, anche europee, lo stanno già utilizzando in produzione. Customer care, knowledge base, supporto alle vendite, contenuti regolati: il RAG viene scelto perché consente di far lavorare l’intelligenza artificiale su contenuti proprietari senza perderne il controllo. I contenuti restano dove sono, non vengono assorbiti indiscriminatamente dal modello, ma vengono consultati quando serve.

Questo approccio è particolarmente adatto a contesti in cui la responsabilità editoriale e la compliance contano davvero. Ed è uno dei pochi modelli che dialoga in modo credibile con il quadro normativo europeo, proprio perché separa l’uso dei contenuti dalla loro appropriazione.

Il RAG non serve a far rispondere meglio l’AI ma a decidere quando e su cosa l’AI può intervenire.

Il nodo vero: i dati, non la tecnologia

Quando si parla di partnership tra aziende editoriali e piattaforme di AI, il tema decisivo è la gestione dei dati.

I dati conversazionali, cioè ciò che l’utente scrive, chiede ed esplora, restano sotto il controllo della piattaforma e sono ancora fortemente protetti. È difficile immaginare, almeno nel breve periodo, un accesso diretto a quel livello di informazione granulare anche se non è escluso, ma si aprirebbe un enorme tema etico e anche una asimmetria di business enorme con gli Stati Uniti.

Diverso è il discorso sui dati legati all’utilizzo dei contenuti editoriali: quali contenuti vengono consultati, su quali temi, con quale frequenza, in quali contesti. Qui esiste uno spazio di negoziazione reale, a patto che si lavori su dati aggregati e anonimizzati.

Il punto di equilibrio più solido si raggiunge quando la conversione avviene su un’infrastruttura dell’editore o dell’azienda. In quel momento i dati tornano a essere first-party. L’AI diventa un canale di attivazione, non il luogo in cui il valore viene catturato.

È su questo passaggio che molte partnership possono davvero sbloccarsi.

GDPR: limite o leva

In Europa il GDPR viene spesso raccontato come un freno all’innovazione. In questo scenario può diventare una leva competitiva. Perché obbliga a chiarire ruoli, responsabilità e perimetri. Costringe a distinguere tra ciò che serve davvero controllare e ciò che può essere condiviso senza distruggere valore.

Non serve conoscere l’identità dell’utente per costruire modelli sostenibili. Serve capire in quali momenti, su quali temi e con quali bisogni le persone interagiscono con i contenuti. È una differenza sottile, ma decisiva.

Da qui nasce l’idea, sempre più concreta, di clean room applicate al conversational layer: ambienti in cui piattaforma e partner condividono insight e performance senza scambiarsi dati personali. Non è fantascienza, ma l’evoluzione naturale di modelli già visti nella pubblicità digitale.

Partnership, licenze, IP: una nuova normalità

Il modello di accordo tra Disney e OpenAI ha reso esplicito un principio che vale anche su scala più piccola: l’accesso all’attenzione può essere regolato.

Non si tratta di cedere contenuti in modo indistinto, ma di concedere licenze, definire perimetri, stabilire condizioni di utilizzo, prevedere attribution e possibilità di revisione. Per molti editori europei questa strada è più realistica di quanto sembri, proprio perché si innesta su un terreno normativo e contrattuale che già conoscono. E’ un gioco per grandi editori e non per piccoli? L’AI è un gatekeeper industriale e ogni nuova infrastruttura porta sconquasso e poi assestamento. Pensiamo un attimo all’arrivo dei social che hanno democratizzato l’accesso di tante piccole imprese alla pubblicità su scala globale abbattendo i costi in modo drammatico. Ogni volta che una tecnologia disintermedia e toglie rendite di posizione crea squilibrio ed è vero che i colossi AI aggregano molto potere ma mi piace vedere le opportunità oltre all’occhio del grande fratello.

La vera domanda per CEO e board

A questo punto la domanda non riguarda più il traffico. Riguarda il costo della presenza.

Seguire il pubblico significa accettare compromessi: revenue share, perdita di controllo su parte della distribuzione, nuovi equilibri contrattuali. Ma restare fuori da questi ambienti ha un costo altrettanto reale, anche se meno immediatamente visibile: l’irrilevanza progressiva.

La strategia, oggi, non è difendere ogni punto di controllo conquistato in passato. È decidere consapevolmente quali asset proteggere, quali condividere e a quali condizioni. È un lavoro che richiede meno ottimizzazione e più giudizio.

Conclusione

Il cambiamento in atto non è una battaglia tra editori e intelligenza artificiale. È una ridefinizione delle infrastrutture dell’attenzione. In Europa questo passaggio sarà più lento, più regolato, forse più complesso. Proprio per questo può essere governato meglio.

Chi saprà usare strumenti come il RAG per mantenere il controllo delle proprie IP, chi tratterà il GDPR come un framework di fiducia e non come un ostacolo, chi accetterà di spostarsi dove si sposta il pubblico senza farlo a qualsiasi prezzo, costruirà un vantaggio reale.

Il traffico, così come lo abbiamo conosciuto, continuerà a ridursi.
La capacità di farsi trovare, di essere utili dentro la conversazione e di accompagnare una decisione resterà centrale.

Ed è qui che serve una competenza diversa: meno tattica, più interpretativa.
La capacità di leggere il contesto, fare sintesi e prendere decisioni prima che diventino obbligate. E forse tornerà di moda il caro vecchio lavoro sul brand e quando si lancerà il prossimo prodotto si penserà davvero: quei quattro buttafuori davanti alla barra del chatbot lo faranno entrare?

La conversazione parte da come la pandemia abbia trasformato gli ambienti di lavoro, accelerando il passaggio al lavoro da remoto e modificando il modo in cui le persone si riconoscono nel proprio ruolo professionale. Silvia condivide la sua visione sul carattere intrinsecamente transazionale del rapporto di lavoro, mettendolo a confronto con i legami familiari, e mette in luce le ambiguità che nascono quando le aziende adottano un linguaggio “da famiglia” pur continuando a prendere decisioni tipicamente aziendali.

Nel corso del dialogo emerge l’importanza di una comunicazione chiara e della responsabilità dei leader nel creare sicurezza psicologica nei team, permettendo alle persone di esprimere dubbi e difficoltà senza timore di giudizio.

Attraverso l’analisi delle dinamiche culturali che attraversano oggi le organizzazioni, Emanuele e Silvia sottolineano il valore del mantenere professionalità e rispetto nella comunicazione, invitando i leader a evitare metafore familiari che possono generare confusione e aspettative distorte.

L’episodio si chiude con una riflessione sulla necessità di costruire contesti di lavoro basati su chiarezza e sicurezza psicologica, condizioni fondamentali per il benessere delle persone e per una performance aziendale più sana e sostenibile.

Parole chiave

identità professionale, lavoro da remoto, cultura aziendale, sicurezza psicologica, comunicazione della leadership, coinvolgimento dei dipendenti, metafora della famiglia, dinamiche organizzative, rispetto professionale, dinamiche di team

Punti chiave

• “Siamo una grande famiglia” è spesso un’espressione fuorviante.

• I rapporti di lavoro sono per natura transazionali, e diversi dai legami familiari.

• Una comunicazione chiara favorisce la sicurezza psicologica nei team.

• I leader dovrebbero evitare un linguaggio familiare per non creare ambiguità.

• Le persone hanno bisogno di sentirsi rispettate come professionisti, non come membri di una famiglia.

CAPITOLI

• 00:00 Introduzione – Identità e lavoro oggi

• 01:31 Come è cambiato il lavoro dopo la pandemia

• 03:52 “Siamo una famiglia”: perché questa metafora è problematica

• 10:38 Relazioni di lavoro: transazione o appartenenza?

• 17:26 Chiarezza, linguaggio e responsabilità della leadership

• 30:41 Sicurezza psicologica e diritto di parola nei team

• 38:18 Conclusioni – Identità professionale, rispetto e confini

Bentornati e buon 2026

Content with a View riparte da qui

Bentornati a tutti e buon 2026.
Ricominciamo con gli aggiornamenti di Content with a View.

Da quest’anno le newsletter di testo avranno cadenza quindicinale, così come le nuove puntate del podcast, che saranno dedicate a identità, reinvenzione e scelte professionali in tempi complessi.

Arriveranno contenuti che non vedo l’ora di farvi ascoltare — e, come sempre, spero di ricevere da voi feedback sinceri e utili.

Ripartiamo con un tema che sta generando molto rumore, soprattutto oltreoceano.
In Italia se ne parla poco, ma già a Intersections 2024 ne avevo discusso in un panel dedicato alle content factories. Da allora Hollywood ha acceso i riflettori, e il business ha iniziato davvero a muoversi.

“I micro-dramas sono il prossimo grande trend”

Se lavori nei media e nei contenuti, probabilmente negli ultimi mesi hai sentito questa frase più volte (e se non l’hai sentita, beh aggiornati qui subito!)

“I micro-dramas sono il prossimo grande trend.”

Non è sbagliata.
Ma è incompleta.

Perché i micro-dramas non raccontano solo che tipo di contenuti stanno emergendo.
Raccontano che tipo di sistema economico e culturale sta cambiando.

E soprattutto mettono davanti a broadcaster, aziende e brand una domanda scomoda:

stiamo ancora parlando al pubblico dove vive davvero?

Che cosa sono davvero i micro-dramas

Non sono serie TV più corte.
Sono serialità di stampo soap / fotoromanzo, progettate nativamente per il feed.

• episodi verticali da 60–90 secondi

• cliffhanger continui

• scoperta algoritmica

• consumo scrolling-first

Non nascono per il palinsesto.
Nascono per l’attenzione intermittente.

1) La genesi: perché tutto parte dalla Cina

I micro-dramas nascono in Cina non come esperimento creativo, ma come risposta industriale.

Dentro Douyin e Kuaishou si incontrano quattro forze precise:

• consumo mobile estremo

• produzione rapidissima

• monetizzazione freemium

• social commerce

Il risultato è un mercato che nel 2024 supera 50 miliardi di RMB (~6,9 miliardi di dollari), crescendo fino a superare la box office cinematografica.

📌 Insight chiave
In Cina nessuno ha mai pensato ai micro-dramas come alternativa alla TV.
Sono stati pensati come prodotto nuovo per un pubblico nuovo.

2) L’Occidente: l’hype e il fraintendimento

Quando il formato arriva negli USA e in Europa succede qualcosa di tipico:

• Hollywood entra

• i media parlano di “rivoluzione”

• qualcuno grida al contenuto di serie B

Nel 2025 il mercato USA arriva a ~1,3 miliardi di dollari, quello globale ex-Cina a ~3 miliardi, con proiezioni che superano gli 11 miliardi a livello globale.

Il dibattito però si incaglia su una falsa dicotomia:

qualità vs quantità

Molti micro-dramas sono effettivamente kitsch.
Ma il punto non è come sono oggi.
Il punto è perché esistono.

Ogni volta che cambia il contesto di consumo,
la qualità arriva dopo.
Prima arriva la domanda.

3) Status attuale: piattaforme, app e il grande equivoco

Qui vale la pena chiarire un equivoco.

Le principali app di micro-dramas (ReelShort, DramaBox, ShortMax) hanno feed proprietari e piattaforme proprie.
Ma questo non le rende alternative a TikTok.
Le rende complementari.

Il modello reale è questo:

• TikTok → discovery, acquisizione, test

• App proprietaria → monetizzazione, controllo, ARPU

È lo stesso schema del gaming mobile.

Come guadagnano davvero le app

• primi episodi gratuiti

• paywall episodico / coins

• abbonamenti (spesso settimanali)

• rewarded ads

• in prospettiva: commerce e brand deals

👉 Oltre il 60–70% dei ricavi arriva da pagamenti diretti degli utenti, non dall’advertising.

4) Il colpo di scena

Perché questo riguarda i broadcaster (più delle app)

Ed ecco il punto che cambia la prospettiva.

Le app di micro-dramas hanno:

• feed

• tecnologia

• monetizzazione

Ma non hanno IP forti e riconoscibili nel tempo.

I broadcaster europei, invece, hanno:

• IP legacy

• personaggi

• universi narrativi

• fiducia editoriale

E faticano sempre di più a raggiungere Gen Z e Gen Alpha.

Il paradosso è evidente:

chi ha la tecnologia non ha l’identità
chi ha l’identità non ha il feed

5) L’ipotesi: micro-dramas come IP Activation Business

La mia tesi è semplice:

i micro-dramas non sono un nuovo canale
sono un nuovo P&L incrementale

Per i broadcaster:

• non cannibalizzano lineare e OTT

• parlano a chi non guarderebbe comunque la TV

• permettono test rapidi

• aprono mercati esteri

E soprattutto:

mettono l’IP al centro, non il canale

Un precedente europeo virtuoso è BBC Studios, che ha usato YouTube non come finestra promozionale, ma come estensione viva delle proprie IP.

Hollywood ci sta investendo perché:

• i costi di produzione sono bassi

• il rischio sperimentale è contenuto

• il modello di monetizzazione è multiplo

• non serve il “salotto”

Gli short dramas non litigano con il prime time.
Occupano tutto il resto.

E se domani arrivano IP di qualità?
👉 Bingo.

Mini P&L – simulazione prudente (12 mesi)

Assunzioni

• 3 IP

• 90 episodi annui (30×3)

• durata 60–90’’

• ~108 milioni di views annue (Italia + estero) - stime su tik tok per IP di media-alta qualità

Costi

• Produzione: €360k

• Team: €250k

• Ops / legal / localizzazione: €90k
  Totale: ~€700k

Ricavi

• Ads rev-share: €97k

• Brand partnership: €280k

• Merchandising (netto): €369k

• Eventi: €120k

• Licensing: €150k
  Totale: ~€1,016M

EBITDA: ~€316k

6) Perché usare un feed esterno (e non crearne uno in casa)

Perché il feed non è una feature.
È un comportamento culturale.

Crearlo in casa significa:

• partire senza pubblico

• sostenere costi di acquisizione elevati

• testare lentamente

Usarne uno esterno significa:

• accesso immediato all’audience

• algoritmo già funzionante

• rischio creativo più basso

📌 Controllo ≠ Accesso
Le app servono a monetizzare.
I feed servono a incontrare.

Negli USA Disney+ ha introdotto vertical video per aumentare la permanenza; Netflix sta sperimentando podcast e nuovi formati.
Ma la storia insegna una cosa chiara: fare la guerra alle abitudini di consumo raramente funziona.

La regola resta una:

vai dove è l’audience
e monetizza bene i tuoi asset

7) E i brand? Perché dovrebbero interessarsi

Perché i micro-dramas sono una delle poche forme di branded content feed-first che:

• non sembrano advertising

• costruiscono memoria

• creano ritualità

Per un brand significa:

• uscire dalla logica del post isolato

• entrare in una serialità

• usare IP come ponte di fiducia

Chiusura — una domanda utile

I micro-dramas non salveranno la TV tradizionale.
Ma possono salvare qualcosa di più prezioso:

il valore delle IP in un mondo dove il contesto non è più il palinsesto, ma il feed

E forse la domanda giusta, nel 2026, è questa:

vogliamo difendere i canali
o vogliamo far crescere le IP dove le nuove generazioni vivono davvero?

Decalogo operativo “da domani”

Per i broadcaster

1. Costruisci una Micro-Drama Unit snella e cross-funzionale

2. Scegli 3 IP translate-friendly

3. Scrivi nativamente per 60–90’’

4. Produci in cicli (30 episodi per IP)

5. Distribuisci su piattaforme terze per discovery

6. Localizza leggero (EN/ES) dal day one

7. KPI di attenzione: completion, rewatch, retention

8. Monetizza multilayer: ads, brand, licensing, merch

9. Funnel chiaro: feed = discovery, owned = profondità

10. Portfolio > one hit

Per i brand

(Branded content industriale, non spot)

1. Sponsorizza universi, non placement

2. Co-crea mini-serie feed-native

3. Misura attenzione, non solo reach

4. Costruisci archetipi replicabili

5. Rendi il modello scalabile

6. Attiva commerce episodico

7. Distribuzione ibrida

8. Brand safety upfront

9. Test rapido (A/B su hook)

10. Long tail multi-canale

Condividi Content with a view - media, marketing & AI

Welcome back — and welcome to 2026

Content with a View starts again from here

Welcome back, and happy 2026.

We restart Content with a View from here.

From this year on, the written newsletter will move to a bi-weekly cadence, just like the podcast episodes, which will increasingly focus on identity, reinvention, and decision-making in uncertain professional cycles.

A lot of strong content is coming — and, as always, I genuinely hope to receive your honest and valuable feedback.

We begin with a topic that is generating serious buzz, especially overseas.
In Italy it’s still largely invisible, but I was already discussing it at Intersections 2024, in a panel dedicated to content factories. Since then, Hollywood has turned the spotlight on it — and the business has started to move for real.

“Micro-dramas are the next big trend”

If you work in media or content, you’ve probably heard this sentence many times in recent months:

“Micro-dramas are the next big trend.”

It’s not wrong.
But it’s incomplete.

Because micro-dramas don’t just describe what kind of content is emerging.
They describe what kind of economic and cultural system is changing.

And most importantly, they put an uncomfortable question in front of broadcasters, companies, and brands:

are we still speaking to audiences where they actually live?

What micro-dramas really are

They are not shorter TV series.
They are soap-opera / photo-novel style serial storytelling, designed natively for the feed.

• vertical episodes, 60–90 seconds

• constant cliffhangers

• algorithmic discovery

• scrolling-first consumption

They are not built for schedules.
They are built for fragmented attention.

1) The origin: why everything starts in China

Micro-dramas were born in China not as a creative experiment, but as an industrial response.

Inside Douyin and Kuaishou, four forces converged:

• extreme mobile consumption

• ultra-fast production

• freemium monetisation

• social commerce

The result is a market that, in 2024, exceeded 50 billion RMB (~$6.9 billion) and grew large enough to surpass the domestic theatrical box office.

📌 Key insight
In China, micro-dramas were never conceived as a “TV alternative”.
They were conceived as a new product for a new audience.

2) The West: hype and misunderstanding

When the format reached the US and Europe, something very familiar happened:

• Hollywood stepped in

• media outlets called it a “revolution”

• critics dismissed it as low-quality content

By 2025:

• the US micro-drama market reached ~$1.3B

• global revenues ex-China reached ~$3B

• projections exceeded $11B worldwide

Yet the debate got stuck on a false dichotomy:

quality vs quantity

Many micro-dramas are indeed kitsch.
But the real point is not what they look like today.
The point is why they exist at all.

Whenever the consumption context changes,
quality comes later.
Demand comes first.

3) The current status: platforms, apps, and a major misconception

This is where a critical misunderstanding needs to be cleared up.

The leading micro-drama apps (ReelShort, DramaBox, ShortMax) all run their own proprietary platforms and feeds.
But that does not make them alternatives to TikTok.
It makes them complementary.

The real model looks like this:

• TikTok → discovery, acquisition, creative testing

• Owned app → monetisation, control, ARPU

Exactly like mobile gaming.

How these apps actually make money

• free entry episodes

• episodic paywalls / coins

• subscriptions (often weekly)

• rewarded ads

• increasingly: commerce and brand deals

👉 More than 60–70% of revenues come from direct user payments, not advertising.

4) The twist

Why this matters more to broadcasters than to apps

Here’s the perspective shift.

Micro-drama apps have:

• feeds

• technology

• monetisation mechanics

But they often lack strong, long-term IP identity.

European broadcasters, on the other hand, still own:

• legacy IP

• characters

• narrative universes

• editorial trust

And yet they struggle to reach Gen Z and Gen Alpha.

The paradox is clear:

those with technology lack identity
those with identity lack feed access

5) The hypothesis: micro-dramas as an IP Activation Business

My thesis is straightforward:

micro-dramas are not a new channel
they are a new incremental P&L

For broadcasters, they:

• don’t cannibalise linear TV or OTT

• speak to audiences who wouldn’t watch TV anyway

• enable fast experimentation

• open international markets

Most importantly:

they put IP at the centre, not the channel

A useful European precedent is BBC Studios, which treated YouTube not as a promotional window, but as a living extension of its IP.

Hollywood is moving in because:

• production costs are low

• experimentation risk is contained

• monetisation is multi-layered

• the living-room is no longer required

Micro-dramas don’t fight prime time.
They occupy everything else.

And if high-quality IP enters the game tomorrow?
👉 Bingo.

Mini P&L — conservative simulation (12 months)

Assumptions

• 3 IPs

• 90 episodes per year (30×3)

• 60–90 seconds per episode

• ~108M annual views (domestic + international)

Costs

• Production: €360k

• Team: €250k

• Ops / legal / localisation: €90k
  Total: ~€700k

Revenues

• Ad revenue share: €97k

• Brand partnerships: €280k

• Merchandise (net): €369k

• Events: €120k

• Licensing: €150k
  Total: ~€1.016M

EBITDA: ~€316k

6) Why an external feed beats building one in-house

Because a feed is not a feature.
It’s a cultural behaviour.

Building it in-house means:

• starting without an audience

• sustaining high acquisition costs

• slow learning cycles

Using an external feed means:

• instant access to attention

• a working algorithm

• lower creative risk

📌 Control ≠ Access
Apps are built to monetise.
Feeds are built to meet audiences.

In the US, Disney+ has launched vertical video to increase time spent; Netflix is experimenting with podcasts and new formats.
But history teaches one thing clearly: fighting consumption habits rarely works.

The rule still holds:

go where the audience already is
and monetise your assets properly

7) And what about brands?

Because micro-dramas are one of the very few feed-native branded content formats that:

• don’t feel like advertising

• build memory

• create ritual

For brands, this means:

• moving beyond isolated posts

• entering serial narratives

• using IP as a trust bridge

Closing thought — a useful question

Micro-dramas won’t save traditional TV.
But they might save something more valuable:

the value of IP in a world where the context is no longer the schedule, but the feed

And perhaps the real question for 2026 is this:

do we want to defend channels
or grow IP where new generations actually live?

sources

Cina 2024: 50,44B RMB (~$6,9B) e crescita YoY 34,9% (white paper citata da testate)

USA 2025 $1,3B e mondo ex-Cina ~$3B (Owl & Co via Business Insider) + share ricavi utenti (IAP)

Proiezione Omdia: $11B global revenues microdramas entro fine 2025 (BusinessWire/Nasdaq)

2026 “reality check” e sostenibilità/marketing cost, saturazione, TikTok Minis e sperimentazioni monetizzazione

Pricing e strategia piattaforme (DramaBox: subscription settimanale, diversificazione generi)

Digiday: growth ex-Cina e dinamiche di revenue Q3 2025 (Owl & Co)

Mi scuso con i miei lettori. Esco ora con questa newsletter prima di quella tecnica di domani, ma ho avuto una urgenza dopo aver visto ieri al cinema un film di rara potenza ed intensità che mi ha toccato profondamente. Spero riusciate a recuperarlo

Ci sono film che guardi.
E poi ci sono film che, senza chiedere permesso, ti restano addosso.

La villa portoghese per me è stato questo.
Non perché racconti qualcosa di straordinario, ma perché mette in scena una verità semplice e spesso scomoda:
quando una frattura attraversa la tua vita, non torni più esattamente dove eri.

Puoi provarci.
Ma qualcosa è già cambiato.

Il protagonista è una persona “a posto”.
Una vita ordinata, riconoscibile, legittimata e di prestigio.
Poi accade qualcosa che rompe l’equilibrio in modo irreversibile. Un evento improvviso e non pianificato e soprattutto apparentemente inspiegabile ed ingiustificato.
Capita, ma quando diventa la spinta per interrogarsi e capire profondamente allora lì inizia la vera avventura.

Da lì in poi, la storia non prende la forma di un piano.
Prende la forma di una deviazione.

Il protagonista lo dice: “non so più niente”. Non c’è una visione chiara. Non c’è un progetto alternativo. C’è solo una consapevolezza silenziosa e si, un pò disarmante:

qui non posso più restare.

trailer del film

Quello che rende questo film potente è il modo in cui racconta questa scelta.
Senza retorica.
Senza eroismi.
Senza la narrativa tossica del “segui il tuo sogno”.

Anzi, fa una cosa rara:
mostra che scegliere una strada diversa ha un costo molto alto.

Costa sicurezza.
Costa identità.
Costa tempo.
Costa status.

E non è una scelta giusta per tutti.
Non è nemmeno detto che sia la scelta giusta.

È una scelta profondamente personale.
La fai solo se la senti.
E solo se sei disposto a convivere con il dubbio di aver sbagliato e con il senso del “giudizio” degli altri addosso.

Il viaggio del protagonista non è una fuga romantica.
È lento, imperfetto, a tratti rischioso.
Un tempo sospeso in cui non sai ancora chi stai diventando, ma sai con certezza chi non sei più. E’ li che emergono le capacità più reali e forti: coraggio, resistenze, audacia, leadership, risolutezza e resistenza allo stress.

Ed è proprio nel casino che accade qualcosa di inatteso.

Lungo questa deviazione non programmata, il protagonista incontra persone buone.
Gentili.
Accoglienti.
Persone che non gli chiedono di spiegare chi era prima.

Persone che lo guardano per quello che è in quel momento.

Il film suggerisce, senza dirlo esplicitamente, una verità che spesso dimentichiamo:
quando perdi la forma che ti proteggeva, scopri che il mondo non è sempre ostile come temi.

Non sempre.
Non ovunque.
Ma a volte sì.

E a volte questo basta per continuare.

C’è un altro elemento che mi ha colpito profondamente: il tempo.
Qui non c’è una trasformazione rapida.
Non c’è una rinascita in pochi mesi.

Ci vogliono anni.

Nel film, dieci.

Dieci anni senza titoli.
Senza racconto pubblico.
Senza la necessità di dimostrare che “ne è valsa la pena”.

Solo vita che prende forma, lentamente.

Eppure, senza fare spoiler, il messaggio finale è sorprendentemente ottimista.
Non ingenuo.
Non motivazionale.

Ottimista perché onesto.

Non dice: segui il tuo istinto e tutto andrà bene.
Dice qualcosa di più vero:

A volte perdere tutto non ti porta a recuperare ciò che avevi.
Ti porta a trovare qualcosa che non avevi mai immaginato di cercare.

Non una versione migliore di te.
Una versione più abitabile.

Qualcuno potrebbe dire: beh nel film lui è solo, non ha nulla da perdere. Ebbene non è vero: quello che hai costruito è ciò che ti definisce e il resto conta meno ed il protagonista perde qualcosa che gli fa capire che il senso che aveva costruito non era poi così giusto.

Questo film mi ha colpito perché non glorifica la frattura.
La rispetta.

E perché ricorda una cosa importante, soprattutto quando ci sentiamo fuori traiettoria:

non tutte le deviazioni sono fallimenti.
Alcune sono semplicemente vite che cambiano forma.

E non è poco.

________

I apologize to my readers.
I’m publishing this newsletter now, ahead of tomorrow’s technical one, but after seeing a film at the cinema yesterday—one of rare power and intensity—I felt an urgency I couldn’t ignore.
It touched me deeply.
I hope you’ll be able to catch it.

There are films you watch.
And then there are films that, without asking permission, stay with you.

The Portuguese Villa was one of those for me.
Not because it tells an extraordinary story, but because it puts on screen a simple and often uncomfortable truth:
when a fracture runs through your life, you never return exactly to where you were.

You can try.
But something has already changed.

The protagonist is a person who seems “sorted”.
An orderly life, recognizable, legitimized, even prestigious.
Then something happens that breaks the balance irreversibly.
A sudden, unplanned event—apparently inexplicable and unjustified.

It happens.
But when it becomes the trigger to question yourself and truly understand, that’s when the real journey begins.

From that moment on, the story no longer takes the shape of a plan.
It takes the shape of a detour.

The protagonist says it himself: “I don’t know anything anymore.”
There is no clear vision.
No alternative project.
Only a quiet—and yes, slightly disarming—awareness:

I can’t stay here anymore.

What makes this film powerful is the way it tells that choice.
Without rhetoric.
Without heroics.
Without the toxic narrative of “follow your dream”.

On the contrary, it does something rare:
it shows that choosing a different path comes at a very high cost.

It costs security.
It costs identity.
It costs time.
It costs status.

And it’s not the right choice for everyone.
It’s not even necessarily the right choice.

It’s a deeply personal decision.
You make it only if you feel it.
And only if you’re willing to live with the doubt that you might have been wrong—
and with the weight of other people’s judgment on your shoulders.

The protagonist’s journey is not a romantic escape.
It is slow, imperfect, at times risky.
A suspended time in which you don’t yet know who you’re becoming,
but you know with certainty who you are no longer.

And it is right there that the most real and powerful capabilities emerge:
courage, endurance, audacity, leadership, decisiveness, resistance to stress.

And it is precisely in the mess that something unexpected happens.

Along this unplanned detour, the protagonist meets good people.
Kind people.
Welcoming people.
People who don’t ask him to explain who he used to be.

People who see him for who he is in that moment.

The film suggests—without ever stating it explicitly—a truth we often forget:
when you lose the shape that once protected you, you discover that the world is not always as hostile as you fear.

Not always.
Not everywhere.
But sometimes, yes.

And sometimes that’s enough to keep going.

There is another element that struck me deeply: time.
There is no quick transformation here.
No rebirth in a few months.

It takes years.

In the film, ten.

Ten years without titles.
Without public storytelling.
Without the need to prove that “it was worth it”.

Just life, slowly taking shape.

And yet, without giving spoilers, the final message is surprisingly optimistic.
Not naive.
Not motivational.

Optimistic because it is honest.

It doesn’t say: follow your instinct and everything will work out.
It says something far more true:

Sometimes losing everything doesn’t lead you back to what you had.
It leads you to something you never imagined you’d be looking for.

Not a better version of yourself.
A more livable one.

Someone might say: well, in the film he’s alone, he has nothing to lose.
But that’s not true.

What you build is what defines you—and everything else matters less.
The protagonist loses something that makes him realize the meaning he had constructed wasn’t as right as he thought.

This film struck me because it doesn’t glorify the fracture.
It respects it.

And because it reminds us of something important, especially when we feel off course:

not all detours are failures.
Some are simply lives changing shape.

And that is no small thing.

Lo scopriamo nell’ultima puntata del 2025 di questa prima stagione del podcast.